這一刻，王健林贏了馬雲？

在10月13日的杭州雲棲大會上，馬雲提出：純電商時代已經過去，未來十年是新零售的時代，線上線下必須結合起來。至少馬雲已經承認線下實體店的價值，不再只鼓吹電商才是未來零售唯一的救命稻草。

我一直以來就對電子商務抱有類似的觀點，但聽到這樣的觀點從馬雲嘴裡說出來，還是有些驚訝的，這顛覆了他以前的很多觀點。

在很多人眼中，阿里巴巴就是電子商務的代名詞。如今馬雲卻說純電子商務將會被淘汰，這或多或少會讓人有些不適應。要知道，馬雲一直在鼓吹電子商務的優越性，他曾喊出「要麼電子商務，要麼無商可務」的口號，並認為電子商務很快會超過實體零售的市場份額。

在2012年的央視年度經濟人物頒獎典禮上，馬雲和王健林打下著名的1億賭局：如果2020年中國的電子商務佔零售的份額不到50%，他將輸給王健林1個億，反之王健林將輸給馬雲1個億。很多企業家也選邊站隊，比如名創優品全球聯合創始人葉國富就表態，如果王健林輸掉了這場賭局，他會替王健林出1個億，看來這次他可以省下1個億了。

我不認為馬雲改變了做法和觀點有什麼不好。在瞬息萬變的商業世界，改變做法和觀點是一件很正常的事，這往往也反映了企業和企業家的成長。此一時彼一時，馬雲在為電子商務鼓與吹的時候，他的商業版圖還集中在以電子商務為代表的阿里巴巴上。四年過去了，現在除了阿里巴巴之外，馬雲還布局了螞蟻金服和菜鳥網路。由此可見，馬雲的目標不限於電子商務，而是整個零售商業，包括數據、金融和物流——這恰恰是商業的三大支柱。

企業家的觀點往往是由他做的事情決定的。馬雲開始唱衰電商，提出新零售的概念，不僅和他現在的商業布局有關，確實也反映了零售行業的一些變化趨勢。

其實，把電子商務和實體零售二元對立本身就是一個錯誤！

電子商務和實體零售是典型的從業者視角，對消費者來說這個視角並不成立。在消費者看來，他關心的是能否方便地買到質優價廉的產品，至於這個產品是從電商渠道購買的，還是從實體零售渠道購買的，並不是他關心的重點，這些都只是渠道和手段，而非核心目的。

當初把電子商務和實體零售二元對立的人恰恰是那些電商企業。他們希望舉起一面「顛覆性創新」的大旗，好像他們是一個「新物種」，而實體零售則是要淘汰的「舊物種」。這種一分為二的觀點很有傳播性，大眾也容易理解，但並沒有觸及到問題的本質。

要搞明白這件事情，先要問一個問題：為什麼當中國的實體零售被電子商務壓得喘不過氣來時，日本的實體零售並沒有受到電子商務太大的衝擊？

我認為根本原因在於：日本實體零售的用戶體驗比電商渠道好很多，但商品價格卻和電商渠道相差無幾，因此很多人願意在實體零售店買東西。同比中國的大多數實體零售店的用戶體驗做得不好，商品價格又比電子商務的同類產品高很多，因此人們喜歡在電商渠道購物。準確點說，不是中國的電子商務做得有多好，而是傳統的實體零售做得太爛了，不僅用戶體驗不好，運營效率也非常低！實體零售行業的普遍蕭條恰恰是因為他們自己不行！

這種局面正在改變，很多實體零售開始醒悟過來，他們開始意識到用戶體驗的重要性，努力營造良好的用戶體驗，以期吸引和留住客戶。同時他們致力於提升運營效率，主動拒絕傳統零售的高毛利，產品價格也和電商的價格趨於一致。

與此同時，隨著互聯網紅利的消失，電商渠道的獲客成本不斷提升，原有的運營效率和價格優勢也被削弱。而很多人還是喜歡實體零售那種「眼見為實」的購物體驗，這恰恰是電商渠道的短板，即便最新VR技術也無法替代女人們逛街時的那種快樂。此消彼長，實體零售和電商零售的市場份額正在趨於平衡，電商渠道永遠也無法取代實體零售的位置。

手機行業最能反應這種趨勢。四年前，當小米挾「互聯網思維」橫空出世時，他們利用了互聯網營銷和渠道的效率優勢橫掃整個手機行業，當時給人的感覺是互聯網渠道將會很快取代實體零售渠道。但幾年過去之後，互聯網渠道的銷售佔比並沒有超過20%，那些利用了線下渠道的品牌越來越好，OPPO、VIVO、華為和金立都是依靠線下渠道崛起的，新的市場均勢形成了。小米也在開設線下零售體驗店，也反映了他們開始意識到實體零售的重要性。

零售行業的核心能力是什麼？我認為最核心的能力無非兩個：用戶體驗和運營效率。用戶體驗關乎價值，包括更多的產品選擇、優質的產品設計和舒心的購物便利。運營效率關乎價格，那些擁有價格優勢的零售企業，背後則是強悍的供應鏈管理體系和運營效率，以及獨特的商業模式。不管你是電子商務還是線下零售，都要圍繞這兩個能力展開，甚至要利用各自的優勢，構建一個線上和線下並重的零售網路，為用戶提供一個全面的用戶體驗。

我們從電商發達的美國來看，實體零售依然佔主要消費渠道，而線上只是補充，線上做得好的企業依然是有實體零售做基礎。同樣，電商和線下零售不是相互替代的關係，而是相互融合，未來很難有純電商或者純實體零售了，這就是馬雲所說的「新零售」。

「新零售」到底是什麼？

我認為，「新零售」不是一個簡單的電商渠道和實體零售的疊加，而是利用多種手段把用戶體驗和運營效率做到極致，並利用零售的渠道優勢向後整合供應商，向前為消費者提供一攬子服務，把零售和金融結合起來，改變原有零售業的商業模式。

為了方便大家理解這個定義，我以最近幾年迅速崛起的名創優品為例來說明。國內還沒有做得已經非常成熟的「新零售」企業，但名創優品最接近「新零售」的商業模式。

名創優品是葉國富和日本設計師三宅順也2013年在東京聯合創辦的一家企業。企業的運營總部在中國，由葉國富負責運營，而設計中心在日本，由三宅順也負責設計，定位是「日本快時尚設計師品牌」。這個品牌在不到3年時間裡在全球15個國家開了1500家店，並計劃未來3年在全球100多個國家開7000家店，幾乎每天都有海外新店開業。

這幾年許多實體零售店紛紛倒閉，而名創優品逆勢擴張，且擴張速度非常驚人，很多人都看不懂他們是怎麼賺錢的，因此各種猜測流言四起。但看到名創優品發展那麼紅火，還引來了幾十家模仿者，但這些模仿者又沒有學到位，往往開業沒多久就關門了。

其實名創優品沒有秘密，無非是做好了兩件事：提升用戶體驗，提高運營效率，真正做到了物美價廉。這恰恰是零售最核心的兩個要素，無論實體零售還是電子商務都是如此。

從用戶體驗上來說，名創優品選址集中在一二線城市的商業中心，店面設計簡約大氣，產品設計也是偏日式簡約風格。每個品類的產品種類都不多，主打「爆款」產品。消費者到了他們的店面，很容易找到他們想要的東西，產品的設計感比較時尚，容易打動消費者。

從運營效率來看，名創優品最強的是它的供應鏈管理能力。名創優品找到那些有專為大牌代工經驗的企業，一下子就下上千萬的採購單子，把採購價格壓到最低，而且明確提出拒絕暴利，因此價格普遍低於同行。和無印良品設計相近的產品，價格只有後者的不到三分之一，讓消費者有「賺到了」的感覺。

通過提升用戶體驗、降低銷售價格的「一加一減」方法，名創優品幾乎每開一家新店，都會引發搶購狂潮，單位面積的銷售業績遠遠高於同行。名創優品讓消費者掃碼加微信公眾號就送購物袋的做法，還讓品牌積累了近2000萬的微信粉絲，這個粉絲數在國內可以排在前5位。

名創優品還重塑了商業模式，除了零售賺錢之外，他還通過金融賺錢。名創優品通過渠道優勢用很低的價格向採購商採購產品，同時給一些現金流緊張的優質企業提供貸款，利用供應鏈金融來獲得利潤。

綜上所述，同步提升用戶體驗和運營效率，並實現零售和金融的「雙輪驅動」，就是名創優品能快速擴張的「秘密」，而這將會是未來「新零售」行業的「標準配置」。

在「新零售」時代，零售的本質和基本法則並沒有改變，變的只是各種工具、手段和方法來提升用戶體驗和運營效率，利用零售和金融「雙輪驅動」。

這，就是未來的趨勢。

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