大公司在 2016 年遭遇危機，宜家的天花板可能會在哪裡？ | Top 15 年度報道

知識 11-30

「我們要照看好現有的門店、現有的顧客，在那之上，我們再討論擴張的問題。這是我們一直秉持的哲學。」

2016 年是全球範圍內動蕩的一年，從商業公司表現來看，那些市場領先者比它們的追趕者要更痛苦。

《好奇心日報》所關注的引領生活方式變化的 Top 15 公司，在即將過去的一年日子並不好過，而它們共同的麻煩只有一個：天花板。

不論是開發新產品（如蘋果的手錶和汽車），還是開發新用戶和渠道（如宜家做電子商務），這些行業領先公司都在急切、可能還是茫然地尋找「下一個」增長引擎。

突破這個天花板，比想像中要困難。2016 年的 Top15 年終報道不全是好消息。

在杭州宜家商場，宜家總裁兼首席執行官彼得·阿格尼夫傑沃 (Peter Agnefjall) 把手搭在購物車上，擺出逛商場的輕鬆模樣。攝影師建議在車裡塞幾個彩色靠枕，這些靠枕新上架不久，看起來很有活力，可以搭配彼得·阿格尼夫傑沃單調的灰色毛衣。

彼得·阿格尼夫傑沃，圖片來自宜家 2015 財年年報

彼得·阿格尼夫傑沃上任有 3 年了，這位常駐荷蘭萊頓的 CEO 初上任時拜訪過江蘇南通市的一家宜家工廠，卻是頭一回接受中國媒體的採訪，他談起中國市場時興緻高昂，還打算加大投資，「重塑「宜家。

宜家如今高度依賴這個市場帶來好消息。宜家尚未公布 2016 財年（ 2015 年 9 月 1 日至 2016 年 8 月 31 日）的完整財報，但部分公開的信息顯示，宜家在中國市場開出了三家新商場（蘇州、佛山、成都），實現了 18.9% 的增長，遠遠超過宜家在其他市場的表現，也超過去年同一市場 18% 的增速。當時中國市場的增速就已經是位列第二的俄羅斯市場的 2 倍。

相比起來，宜家在全球 340 家門店的總體表現稍顯遜色。集團銷售額在 2016 財年還在增長，但增速放緩到 7.1%，收益中還有一半來自新店。另外，線上的銷售額增長相較上一財年的 35%，也放緩到 30%。

人們很容易聯想到彼得·阿格尼夫傑沃在此前公布的宜家 2020 年計劃，從而感到擔憂。這項計劃稱，宜家將在 2020 年達到 500 億歐元的銷售額，其中線上銷售額會佔到 10%。這意味著，宜家需要保持總銷售額平均每年 10% 的增長，線上的增長要超過 37.5%。

不過，彼得·阿格尼夫傑沃在接受《好奇心日報》採訪時改口說，這個日程的重點並不是具體的數字。「重點是大方向。」彼得·阿格尼夫傑沃說，「為很多人創造更美好的日常生活」 (To create a better everyday life for the many people)。

他重複了一遍這句被創始人英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad) 時常掛在嘴邊的話。

位於瑞典阿姆霍特宜家博物館裡的一堵牆，圖片來自 Museumslifestyle

到底在什麼樣的生意里，你會沒有聽過這句毫無特點的口號？

事實就是，當消費者在家裝上的習慣和興趣飛快變化時，這個全球最大的家居零售商反覆提及的還是看起來再平常不過的東西。

光是這一點的話，本身並沒有錯。在很長一段時間裡，溫和、保守的態度在家居業是奏效的。宜家是其中的表率，它的產品多年來保持平價和不算差的設計感；它的商場外觀容易辨識，但簡單親和，樣式扁平；包括彼得在內的高層管理者喜歡搭乘公共交通拜訪門店，好確認那些不開私家車的顧客也能輕鬆抵達。

這些都促使宜家在過去幾年保持穩定增長。即便經濟在過去幾年不那麼穩定，彼得稱，在大部分地區，宜家的增長都超過了當地的國民生產總值 (GDP) 的增長。

圖片來自 IKEA

除了全球範圍內的增速放緩，變化尚未大面積地反映在銷售額上，但問題也已經出現了。

家居愛好者（而不是股東）對宜家的表現可能並不滿意。過去這事兒關乎產品是否足夠耐用（在今年，宜家又經歷了一場產品質量的風波），後來，那些看重性價比、對品質更寬容的顧客也開始皺眉頭：什麼時候宜家才能在新城市開店？要是動輒開設一間 30000 平米的門店不是件容易的事，難道不更應該快速轉戰互聯網想辦法嗎？

宜家不是最快反應過來的那一個，但也不算特別慢。事實上，宜家總部在兩年半前就決定，「從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商」。但之後，宜家的表現並不讓人滿意。

過去一年，幾乎沒有媒體認為宜家在電商上的表現已經值得討論了，除了部分財報公布時，他們很少在這件事上做文章。

很大程度上，進展緩慢是和這家跨國公司的行事風格相關的。截止 2016 財年，宜家進入了全球 28 個市場，它正打算在不同的地方都試試不同的辦法。比方說，在 14 個地區推出了在線電商業務，儘管占所有市場的不到一半，在過去兩個財年，也只新增了一個地區。

過去，在門店上，宜家投入了集團中最大比重的資源。為了能繼續發揮門店運營能力上的優勢，宜家還在實體店和電商之間嘗試了一種折中的新方法：小型的提貨訂貨中心。在全球，宜家新增了 19 家 PUP（總數為 25 家），比新開業的宜家商場還要多。

今年 5 月底，宜家在東南部城市溫州的一家購物中心裡開設了一家 PUP 。以往宜家商場里的 9000 多種產品只有 1000 多種出現在這個訂貨中心，可其中只有不到 1/10 的產品可以隨手買走。其餘的需要從臨近城市寧波的另一家宜家商場預訂。根據宜家提供的數據，溫州這家不到 2000 平米的提貨訂貨中心在三個月的時間裡接待了超過 20 萬訪客。下訂單的顧客中有 40% 的人會選擇上門提貨。

溫州提貨訂貨中心的諮詢區間

這個看起來保守折衷的選擇在過去一年倒是被證明沒什麼問題， Business Insider 的一份家居行業報告顯示，線上訂貨，線下取貨在 2016 年是家居行業的新趨勢。

問題在於，宜家這些中心究竟發揮什麼作用，是作為電商的線下輔助——類似就近提貨的倉庫那樣，還是更多地賣些暢銷品，CEO 彼得·阿格尼夫傑沃在接受《華爾街日報》採訪說他也沒想好。

彼得並不在意這會讓宜家看起來不夠果斷。在接受《好奇心日報》採訪時，他說，他們仍然在英國和愛爾蘭進行電商試點，包括網站、電商和物流，待到試點完成之後才會真正大規模地在全部市場鋪開。宜家提供的數據顯示，在英國，宜家並不是市場佔有率第一的公司，還面臨返購率低的情況，但宜家打算未來在那裡把電子商務的銷售額翻一番。

彼得說，宜家同時也在不同的地方嘗試不同的辦法，他們希望最終驗證出一套「最好的方法」。但無論如何，目前的嘗試證明最重要的一點是，「門店仍然是非常重要的」。

宜家商場的餐廳在周末用餐時間，常常人滿為患

沒人知道，所謂「最好的方法」什麼時候會出現。這得耗費不少時間，也可能會錯失良機。但很可能，對這家力求穩健的跨國公司來說，一套經過反覆驗證的「最好的方法」才會最終被推行到全部的市場，並投入足夠多的資源。

目前可以推測的是，即便在 2016 財年，宜家多渠道零售的嘗試還處在初期。

這一方面表現在，宜家官方在過去一個財年幾乎沒有公布這方面更具體的數據，比方說，具體到某個市場，電商、PUP 實際的銷售額是多少——他們稱，這些數字目前只被宜家作為「內部參考」，「這種形式還處在項目階段，還不能說一定會這樣」。

宜家還表示，他們在新渠道上也並沒有設立確切的銷售額目標，因此也無法告知，銷售額是否達到了預期。

在中國市場，今年 8 月 31 日清晨宜家上線了一個只服務於上海地區的網上商城。但網站在幾小時後崩潰，又在次日重新上線。這個新網站看起來相當簡潔原始，完全沒有電商發展到今天附帶的社交和內容屬性。在一些使用功能出現問題又得到完善後，顧客不同於實體店消費的網購習慣也還是沒有被特別地關照到。網站的關鍵詞搜索功能依然有點兒生硬，它需要顧客清楚地知道產品的名稱。但人們可能並不會留心，那款好用的粘毛滾筒應該叫「除塵器」。

儘管彼得稱，宜家對中國市場有長期的計劃，但他根本沒有提及這家試運營了將近 3 個月的網上商城。對於宜家在中國市場找到亞馬遜解決「最後一英里」問題這件事，彼得也並不熟悉。

很可能，除去官方公開承認的試點地區英國和愛爾蘭，其他地區的電商嘗試都是本土團隊主導進行的。出於對不確定性的擔憂，宜家並不打算在集團的層面上強調這一點。可以料想，在英國地區的整體試點完成之前，其他地區的電商業務可能都會像中國市場一樣，不同程度地讓人遺憾。

在北美市場，人們抱怨較多的是和運費相關的。在中國市場，即便購買小件物品，運費也在合理的範圍內。宜家選擇了和亞馬遜合作配送服務。

而一旦全面推行電商服務，物流的壓力會成倍出現，甚至可能會一改宜家多年來正向增長的營收和利潤表現。宜家已經預先考慮了這一點。「你要做到不耗費太多錢，最後在盈虧上有正向的回報。這是非常有挑戰性，非常有挑戰性，我覺得。」彼得說。

不去考慮這些讓人煩心的數字，宜家在過去一個財年想強調的是另一件事：民主設計。這家大公司或許寄希望於它在創造力和活力上為自己扳回一局。

今年 6 月，宜家邀請了全球媒體去總部瑞典阿姆霍特參加「民主設計日」活動。設計網站 Dezeen 第一次嘗試直播這場活動。除了展出新財年即將推出的設計新品外，宜家為它新出的家居生活報告布置了一個大規模的展覽，修建多年的博物館開業了，這讓它看起來像是一家完全由創意驅動的公司。

宜家在民主設計日上展出的限量款。在一些商場，這個系列如今被擺在了入口處的位置。

民主設計日上，宜家創意總監和 Tom Dixon, HAY 的創始人夫婦

宜家還宣布了和丹麥家居品牌 HAY、英國設計師 Tom Dixon 的合作。雖然合作的系列並沒有完全發布，消費者也未必全都會對此買單，但幾乎整個設計界和媒體界都注意到了這件事，他們其中的一些認為，這更多的是營銷和公關行為。宜家並不打算真的在設計上投入。

但另一些人注意到，限量款被擺在了商場更顯眼的位置，並且成套搭配著出現。在宜家的產品目錄上和商場里，「為每個人設計」取代了宜家過去一直說的「許多人」。這被理解為，宜家在提供平價的家居產品之外，也希望提供更有設計感的產品吸引到過去購買更高端產品的那群人。

常駐在瑞典的義大利設計師 Luca Nichetto 認為，宜家意識到了價格優勢不可能永遠存在，說白了，總有比它更便宜的東西出現。 Luca Nichetto 同時也是家居品牌「造作」的創意總監。

不過，宜家碰上了全球範圍內的經濟下滑，即便在發展勢頭強勁的中國市場，經濟增長也放緩了。這有可能會影響人們在家居上的消費。但也存在另一種可能，宜家對價格高超的控制力會在經濟不景氣時發揮作用——人們可以買到設計感更好一些的產品，但價格也不會貴太多。

彼得相信這件事會按照宜家預想的發生。特別是在中國市場，他認為，這裡的人們對家居的興趣才剛剛開始。「直到最近的幾年，他們對家居的熱情可能都還是很小的。」彼得說，同時宜家也還很小，就像剛剛開始一樣。

「我們得加速。很顯然，對不對？」彼得說。在進入中國市場約 18 年後，宜家才開出了 21 家門店。

可就像過去兩年多的時間裡宜家很難快速啟動轉型計劃一樣，在未來，這些問題會依然存在。彼得總結了宜家一直以來秉持的哲學，這將有助於我們理解這家一度被認為和創造力相關的公司為什麼在新嘗試上邁不開手腳：

「我們要照看好現有的門店、現有的顧客，在那之上，我們再討論擴張的問題。這是我們一直秉持的哲學，從我們有什麼出發，總是要先保證這個，然後我們再做新的。」

哦，對了。彼得並沒有在杭州和阿里巴巴的任何一位員工見上一面。

以下 Q = Qdaily

P = 彼得·阿格尼夫傑沃 (Peter Agnefjall)

Q：我相信很多人會認為宜家在多渠道零售這件事上很保守，您怎麼看？

P ：我認為宜家主要專註在門店的生意上，因為我們相信，這部分對顧客來說很重要，像是有機會能夠捎帶點東西回家，馬上就能拿走的，對吧？這是一點。另外，很大程度上，我們還是認為門店的發展有很大的潛力。當然，我們也意識到，顧客現在訪問我們主頁的頻次越來越高了，或者網購的頻次，對吧？所以我們決定，我們想把宜家從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商。

Q：什麼時候決定的？

P：可能是在兩三年前？兩年半前吧。到目前為止，我們做的就是建立平台，主要有三個平台：新的網路解決方案，新的電子商務解決方案，以及新的物流管理。現在我們就是一個國家一個國家地落實。我們在英國開始的，有計劃之後會推廣到宜家全部的市場。

我認為，我們真的是花了很多力氣去把宜家轉變成一個多渠道的零售商。我們是在不同的地區做不同的試點，去驗證什麼是最好的辦法，一旦我們能夠證明一個成功的方法，我們就能做起來更專業。

Q：宜家在這些多渠道嘗試中總結了什麼經驗？

P：我覺得，最重要的一點是，門店仍然是非常重要的——就算消費者可以繼續在網上購物，訪問我們的 ikea.com。去年我們有 21 億的訪客，但同時我們還有門店的訪客。所以事情就變成了，你來買東西的時候，可能在不同的渠道買，網上、門店、PUP。對我們來說，重要的是怎麼讓這幾個渠道一起發揮作用，這樣我們才能從轉變中受益。另一點就是，我們得加速。很顯然，對不對？因為趨勢就是越來越多的消費者開始在網上購物了，我們需要證明我們在線上也是有經驗的，這是肯定的。

Q：宜家如何看待中國市場？

P：我覺得中國對宜家來說是很重要的市場，但是，你肯定也發現了，我們在中國還很小。在瑞典，我們的 20 家店服務於不到 1000 萬人口，但中國有 13 億人口。你看吧，如果要同比例的話，我們在中國應該要有 2600 家店了。當然，我們不會真的開出幾千家，但就是說，還有巨大的潛力。

我想在中國很多人都喜歡宜家，宜家很對味，因為中國人也都很注重家庭，認為家越來越重要，這在價值觀上很吻合。當然，很重要的是，中國發展的中產階級，（雖然還不是）很快就會成為全球最大的中產階級群體。

所以說，中國對我們來說越來越重要，我們得加快一點點速度。首先，肯定是開更多的店。過去，我們每年開三家店，我想我們未來需要加速。我們也在建 PUP，也得想想怎樣可以更快地鋪開來。然後還有電子商務，在中國全面地引進電子商務，因為中國正朝著這個發展。

這就是我們將要做的事。但我沒法兒跟你說準確的數字是多少。我們也會繼續在中國加大投資。

Q：作為網店和實體店的折衷形式，可以預期，之後在中國會快速開出大量的小型提貨訂貨中心 PUP 嗎？

P：在宜家，我們總是希望能夠以一種可持續的方式發展。我想我們要加速擴張是很容易的。但比快速擴張更重要的是穩定的發展。我們要照看好現有的門店、現有的顧客，在那之上，我們再討論擴張的問題。這是我們一直秉持的哲學，從我們有什麼出發，總是要先保證這個，然後我們再做新的。我們在中國的第一家店是 1998 年，超過 15 年了，也要求我們繼續加大投資，來重塑宜家。

Q：我們來談談設計。我想人們都已經感受到宜家最近在設計上表現出的野心，在門店，宜家也開始把一些限量款擺在更顯眼的位置，這在過去是沒有過的……

P：（打斷）事實上，宜家從 1995 年就開始有了第一個注重設計的系列。PS 系列。但是，那時候我們可能每 3 年做一次開發。但從那時候開始，宜家就相信我們顧客對「活力」是有訴求的，在宜家商場總是有新東西出現，他們才會去了一次又一次。所以我們一手抓那些表現穩定的產品，但同時也在 20%-25% 地開始更新換代。在那之上，我們給顧客提供更有活力的系列，而且時間更短，頻率更高。這是為了讓宜家看起來更有吸引力，更有生機。這也是我們的顧客希望我們做的。

宜家 PS 2014 系列

Q：你真的認為和 Tom Dixon 、 HAY 的合作，可以幫宜家賺更多錢么，而不是繼續維持低價？

P：我認為應該把宜家要做的事、未來要走的路作為一個整體來看。出發點都是我們要為大眾創造更好的日常生活。我們是真的想做這件事。在這個語境下，我們還很小，我們才剛剛開始。比如在中國，我們覺得還有很長的路要走。這條路我們一是要走得穩健，同時也真的要給顧客提供很棒的體驗。門店的訪客，和線上的訪客都是如此。所以產品要更有活力，同時要低價。在這個語境下，和 HAY、Tom Dixon 的合作系列就很重要。我需要有 3、4、5 歐元的桌子和沙發，同時當一些顧客想要付更多的錢買更好的產品時，我們也應該能夠提供。

Q：經濟不景氣，服務中產階級的大公司似乎都遇到了挑戰。宜家呢？

P：有的人說我們已經停止增長了，並不是這樣的，我們還在增長，而且增長勢頭很強。你看在中國，GDP 一直維持著 7% 的增長，這是超棒的增長，很多人都覺得眼紅呢。宜家在中國有 19.8% 的增長。總的來說，中產階級在發展，他們在意家庭，願意為此投資，作為這個的結果，宜家也在發展，比 GDP 的增長還要快。這是宜家在大部分市場的情況。

Q：宜家有 2020 年計劃，到時候要實現 500 億歐元的銷售額。這個計劃有變過嗎？

P：我們可能每四年或者幾年會有個更新。當然我們時不時地會去看，我們離這個計劃還有多遠。但我想再說一次，我們有長期的方向。

我們說在 2020 年會實現 500 億歐元的計劃，但也可能 2019 年就實現了，或者 2021 年才實現。但我們始終是要給很多人創造更好生活的，我們要保證的就是這個方向，以及，我們是否準備好邁出應有的下一步，這是日程表的意思。所以這是一個整體的日程表，關於壯大，也關於人，關於讓同事更有激情，也關於讓地球更好。這是我們未來宜家的發展方向，這是我們的商業日程。

Q：宜家最近有什麼突破或創新？

P：我想我們投入了很多資源來發展宜家。讓門店變成全世界都領先的渠道，這佔到了我們資源中最大的一部分。其餘的，還有 IT 技術，還有可能你看不到的背後的物流，這些能讓多渠道的整個分發系統足夠強大，足夠匹配我們的供應體量，完成從我們的分撥中心最終到顧客的家裡和商場里。

Q：所以可以說物流對宜家來說是門新業務嗎？

P：我們一直都有物流部門，但不同的是，過去物流部門當然是負責把產品運到商場，顧客從商場把東西帶回家。未來，更多的是直接把產品送到顧客家裡。這是新東西。

Q：這會是個挑戰嗎？

P：我想任何一個做到家物流的公司，挑戰都是一樣的，就是「最後一英里」。這意味著需要適應顧客，但也意味著，你要做到不耗費太多錢，最後在盈虧上有正向的回報。這是非常有挑戰性的，非常有挑戰性的，我覺得。

Q：從你的角度來看，宜家目前最大的挑戰是什麼？

P：我覺得是把宜家從傳統的只有門店的生意轉變為全面的多渠道的零售商。我們已經花了很多時間，投入了很多資源去解決。

Q：怎麼解決呢？

P：我們覺得就是傾聽顧客的想法。另一方面，打造我們自己的能力，我們要能夠配送，盡量接近他們的需求，解決 IT 技術的問題，顧客聯絡中心、線上、多渠道的分發中心，直到可以滿足我們送貨到家的服務。一點一點地。

Q：如果有一個新渠道的擴張計劃被提出來了，誰有最後的決定權？是瑞典總部，還是中國團隊？

P：是這樣的，每個市場都會制訂他們自己的發展計劃。最終，這些計劃會匯總到集團層面，我們會看看我們能做到哪些，我們有哪些資源可以完成這些事。通常來說，我們從集團的管理層面，會支持各個地區的發展計劃。