改變人類生活的十大商業模式

麥當勞在中國已經遍地開花，顧客盈門。不可否認，麥當勞的漢堡確實非常好吃，但漢堡的秘方卻不是它成功的根本原因，商業模式才是麥當勞成功的真正「秘方」。麥當勞第一次以現代特許經營的模式，管理餐廳和公司，這種經營模式成就了麥當勞，也改變了快餐業。

還有流水線生產汽車，這源於美國福特汽車公司，它最早在汽車行業引進了流水線，極大地提高了生產效率，降低了成本。藉助福特T型車，福特公司取得了巨大成功，改變了汽車行業，也改變了我們的生活。

大型百貨超市

山姆·沃爾頓是一名優秀商人，他不僅有好的商業創意，而且最可貴的是，他能把創意實施出來，發揮其實際作用。他創辦的沃爾瑪公司，現在已經成為世界上最大的零售商，在《財富》世界500強排行榜中最近三年連續蟬聯第一。

20世紀30年代，超市開始登上歷史舞台。這種模式表明商品低價銷售照樣能贏利，只要能降低成本。許多門店紛紛減少不必要的裝飾，只注重是否實用、方便，同時也減少了大量廣告開支，降低了服務標準。這些措施節約了成本，使商品更有競爭力，自然吸引了無數顧客，超市也越來越多。

發展到50年代，沃爾頓發現超市贏利的潛力巨大，於是不斷改進沃爾瑪的整體狀況，使之更完善。沃爾瑪在降低成本和物流配送上，非常高效。門店如果發出缺貨訂單，從發出，到總部接受，再到安排貨源，加上配送，最後到倉庫貨架，整個過程絕不超過24小時。

其次，沃爾頓不在人口稠密地區開店，相反在人口稀疏的小城市、鄉鎮地區建店，一般選擇5000～25000人口的城鎮。有了大超市，城鎮上的人不用再開車進城購物，覺得很方便，紛紛攜家帶口來光顧。

超市零售行業里，沃爾頓第一個關注這種偏遠市場，於是就佔盡了先機。發展至今，沃爾瑪超市擁有極大的影響力。在同一個地區，其他百貨零售商店如果不經沃爾瑪默許，將很難生存下去。

現代特許經營

麥當勞的漢堡味道確實不錯，而且餐廳環境舒適，有些人談個生意，簽份合同都到麥當勞來坐一坐。然而麥當勞的成功卻不是因為這些，而是速度、質量、一致和房地產的結合，它們成就了一個偉大的商業模式——現代特許經營。

麥當勞兄弟把流水線生產引進了餐飲業，並以特許經營的方式管理餐廳。這是一個偉大的創意，也是商業領域的一次革命創新。

然而這種經營模式的魅力還沒有完全展現，直到推銷員雷·克羅克加盟麥當勞。當時特許經營並不新鮮，除了麥當勞兄弟，其他一些餐廳也在用這種方式管理。但是克羅克眼光獨到，他看到這種經營模式的潛力，就推動麥當勞全面推廣。他的推廣被稱為「現代特許經營」，也就是今天麥當勞的商業模式。

克羅克異常嚴格地管理麥當勞特許經營餐廳，要求全國所有餐廳必須保質保量，漢堡不能缺斤少兩（質量），而且要讓顧客付錢後馬上拿到漢堡，不能等太長時間（速度）。最重要的是，他要求所有餐廳必須保持統一的食品標準和衛生標準（一致）。

這些要求在當時非常苛刻，甚至嚇退了大型投資者，再攤上租金成本，麥當勞一時經營困難。但是克羅克採用了一種新型的特許經營方式——轉租餐廳和土地（房地產）。他把一些熱門地段的土地、店面承包出去，特許第三方經營麥當勞餐廳，收取租金，同時把一些現成的麥當勞餐廳也轉租出去。這些措施，為麥當勞帶來了現金流，也為公司持續擴張奠定了基礎。

實踐證明這種模式是成功的，它使麥當勞成為世界上最大的快餐連鎖企業，在全球擁有3萬多家分店。然而更確切地說，麥當勞真正的身份是「地產業主」。

零庫存策略

如果在實體產業工作，你的公司必定有一個倉庫，用來儲存商品，保證及時供應。曾經幾何時，人們都認為巨大的庫存意味著巨大的收入，然而現代科技市場日新月異，庫存不一定是好事。美國戴爾電腦公司最早意識到這個問題，它隨即引進零庫存策略。

戴爾公司上下都厭惡庫存，視其猶如魔鬼。戴爾調整生產策略，使原材料、半成品盡量處在生產周轉過程，不進入倉庫。同時，他們轉變了銷售模式，不再預測訂單數量。結果，戴爾幾乎清除了生產過程中的庫存，甚至曾經一度只保留了一星期庫存，再後來減少到兩小時庫存。

該策略與戴爾開創的直銷模式密不可分。戴爾繞過中間商，直接與消費者接觸，等消費者下單後，它立即向生產商購買配件，組裝成電腦給消費者。這形成了一種動態銷售的商業模式，不僅讓消費者以低廉價格買到電腦，還讓戴爾與消費者直接建立了聯繫，有助於快速售後服務和後續跟蹤服務。

還有一個更大的好處。消費者下單時就會付款，然後戴爾看到訂單再從供應商拿配件，這個過程不需戴爾立即付款，可以延後一個月支付。這就使戴爾白白享有這筆貨款一個月的利息收入。

戴爾模式使戴爾公司獲得了迅速騰飛，它切合了現代科技市場的快速發展要求，反過來又加劇了科技市場競爭。美國蘋果公司隨後就沿襲了這種模式，也為自己的騰飛奠定了基礎。

操作系統獨佔

在中國，如果你用電腦而沒有用到微軟的軟體，幾乎是不可能的。不論你是否喜歡用它，有一點不能否認：微軟的影響廣泛而深刻。

電腦發展之初，早在1981年微軟就為IBM公司的個人電腦開發操作系統（OS）。微軟抓住了一個好機遇。從那時開始，它就在軟體行業嶄露頭角，以操作系統佔盡了先機。

隨著電腦的發展，許多公司都為個人電腦開發軟體，市場競爭加劇。唯有微軟特殊，它利用操作系統主導了市場格局。任何其他公司的軟體要在電腦上運行，首先必須獲得操作系統的授權，即獲得微軟的收費許可。另一方面，微軟自己開發了一系列應用軟體，比如Office系列辦公軟體：Word用來處理文字，Excel用來處理表格，等等。於是，微軟逐漸佔領了軟體市場。

隨著互聯網興起，這種主導地位使微軟如虎添翼。首先在網路瀏覽器市場，微軟打敗了一個強有力的競爭對手。當時網景瀏覽器（Netscape）非常好用，但微軟開發了IE瀏覽器，並與操作系統（Windows）捆綁在一起，逐漸搶奪了網景的市場。即使是後來者，但微軟依然擊敗了一個個競爭對手，最終獲得了軟體行業的霸主地位。

當人類進入互聯網時代，那些網路商業先驅所創造的商業模式更是花樣翻新，徹底顛覆了人們的思維，更是改變了我們每一個人的生活。

用戶報價（逆向拍賣）模式

Priceline是美國一個旅遊網站，成立於1998年，它推出了用戶報價的旅遊模式，又稱為逆向拍賣。消費者根據自己計劃，在網上為住宿、機票等旅遊產品報價，如果商家能接受這個報價，就會反饋給用戶，這就算成交了。而且只要商家同意，消費者就必須接受，報價不能反悔，然後Priceline收取一定傭金。

在這種模式下，預訂的酒店、機票價格都將保密，用戶只能看到自己的，看不到其他人的。這有利於保護商家，畢竟各種不同的折扣價一旦公開，將會干擾商家正常的經營價格。成交之前，雖然用戶面對很多不確定因素，但價格最低卻是肯定無疑的。這種模式可能對商務人士不太適合，但卻俘獲了廣大普通老百姓的心。

同年，這種商業模式被註冊了專利（20年有效期），它使Priceline蒸蒸日上，公司贏利能力遠超同行，以及蘋果、聯想等科技公司。2010年福布斯全球2000強公司排名，Priceline以僅300名員工規模，排名1227位，不能不說是個奇蹟。

全網搜索銷售（網上超市）

與Priceline不同，有些公司「反其道而行之」，他們把大量商品和服務，明碼標價放在網上，分門別類詳細列明，讓消費者自己挑選最合適的，從而達成交易。

美國Kayak就是這樣的旅遊搜索服務商，它根據消費者的需求，把網上所有相關旅遊產品搜索出來供其選擇，包括機票、酒店、旅遊線路等。中國的去哪兒網也是這種類似的旅遊網站。比如要買從海口到上海的機票，它會將全中國所有航空公司提供的該航線機票羅列出來，供人挑選。

除旅遊市場，還有書市。美國亞馬遜網最早在網上賣書，對於讀者搜索的書，它會進行全網地毯式搜索，列出價格目錄。這些書目不僅包括自己網站的，也包括其他網路書商、個人，還包括一些個人打折出售的二手書、全新書。

全網地毯式搜索，給消費者提供儘可能多的選擇範圍，這種模式漸漸成為網上銷售的主流。之後，亞馬遜從書市擴張到百貨、服裝、電子產品等，中國的淘寶網也是借鑒於這種模式，將儘可能多的商品直接呈現給消費者。

團購銷售模式

2004年美國Woot團購網站成立，直到今天它依然是團購界的標杆。它獨創了「一天一團購」的模式，每天以超低價上架一種商品，除非賣完，否則當天晚上必定撤下。這種模式激發了消費者購買慾望，隨後Woot逐漸增加了商品種類，包括酒、玩具、T恤等各種生活用品。

其他公司紛紛效仿，團購業一時蓬勃發展。美國另一個著名團購網站LivingSocial也是別出心裁。創立之初，它的業務集中在餐飲業，之後開始向其他服務項目擴張，如博物館、SPA按摩，甚至室內跳傘等，主要集中在都市年輕人放鬆刺激的度假需求上。中國團購市場經歷早期競爭後，現在基本上只剩兩家：美團和糯米。藉助於團購優惠券，消費者以最實惠的價格，買到了心儀的東西。

但是，經濟學家卻不看好團購行業。團購可以擴大銷量，貌似對商家很有利，實則可能損害商家利益。首先，大量折扣會損害行業內的龍頭企業，導致其客戶流失，甚至不得不降價。其次，如果沒有為商家帶來回頭客，團購的低折扣就相當於「自斷筋脈」，而且如果團購的客戶就是商家原來的老客戶，那損失就更大了。

從商家角度來看，團購模式就是一種融資手段，以低價帶來大量銷售，從而迅速回籠資金。這筆資金的「成本」非常高，將來必定要通過其他方式「補償」，這好比是通過信用卡預借的錢，必須按期還款。而還款方式，仍然是這種模式，於是就成了以卡養卡的無限透支。這無法長久維持，所以據經濟學家推測，團購模式雖然現在仍然影響深遠，但將來必會如泡沫般破裂。

P2P商業革命

隨著互聯網的興起和世界上反壟斷的發展，一些極具吸引力的新型商業模式誕生了。它有一些顯著的特徵：個體對個體、私人定製的、個性化的、一對一交易的，比如早期美國的易趣網和中國的淘寶網。

互聯網連接著每一個人，因此每一個人都可以向另一個人賣東西，只要東西有需求。易趣網最早賣掉的商品是一隻壞掉的雷射指示器，因為有人就需要這種東西。Etsy是美國一家網路商店，專註銷售手工藝術品。這些商品都獨具特色，每一件都與眾不同，與超市裡大批量生產而又一模一樣的商品完全不一樣。這些個性化商品的需求雖然不是很高，但這正是經濟學家所說的「長尾效應」。

長尾效應就在於它的數量，將所有非流行市場累加起來，就會形成一個與流行市場相當，甚至更大的市場。比如書店，幾本暢銷書可以佔據書店總銷量的一半，另一半銷量就來自於小眾書目，這些書單本需求量不大，但書的數量卻很大。

於是，一時之間類似於Etsy的網站層出不窮，有的專註於T恤設計，有的專註於微支付，有的專註於捐助……但它們都有共同理念：滿足獨特、單一、個性的需求。這意味著交易雙方都是志同道合的個體，而互聯網上個體的數目極其巨大。因此在長尾效應下，這些網站都有很大的價值。

人類歷史上，從來沒有像現在這樣，人們購物能如此自由、個性、獨特。這就是P2P（person-to-person）商業模式，也是一場信息時代的商業革命。由於互聯網，它才得以成真，而且成長迅速，影響深遠。比如很多傳統零售商熱衷於挖掘人們在社交網路的信息資源，豈不是因為P2P模式帶來的銷售危機嗎？

穩步成長優先

20世紀90年代中期，互聯網剛剛萌芽但呈現出勃勃生機，企業家們紛紛挖掘它的商業價值。許多互聯網項目被當作一種投資賭博，最終只有傑夫·貝佐斯創辦的亞馬遜公司成功了，現在它已經是美國最大的網路電子商務公司，也是全球商品種類最多的網上零售商。貝佐斯遵行的商業模式再次證明了這句格言：「慢而穩者方能贏」，即使在信息時代也不例外。

當初，貝佐斯看好美國圖書市場，他創辦了一家網上書店——亞馬遜網站，專門銷售圖書，又購買一個倉庫以容納大量庫存，保證及時發貨。他在網上銷售圖書的數量和種類遠遠超出了實體書店，立志成為「地球上最大的書店」。他還創建了網路論壇和評論專欄，讓讀者對網站和購書體驗充分發表意見。

幾年時間裡，貝佐斯的經營步子穩健而緩慢，重心不放在營利上，亞馬遜公司成長得緩慢而紮實。這種經營方式曾一度被公司股東抱怨太過保守。然而2000年網路泡沫破裂，曾快速發展的網路公司紛紛停業，唯有亞馬遜公司平穩成長，獨樹一幟，成為當時一段佳話。

泡沫之後，亞馬遜開始尋找新的贏利渠道，並立定了兩個目標。一方面，亞馬遜開始推廣第三方開放平台服務，立志成為「最以客戶為中心的公司」；另一方面擴大產品種類，不再局限於圖書，音樂唱片、電子產品、服裝紡織品等全部上線，立志成為「最大的網路零售商」。

靠著步步為營的經營策略，如今亞馬遜的兩個目標都已實現。貝佐斯為了使企業健康成長而推遲贏利，雖然受到不少批評，但最終證明他是成功的。這種模式實質就是想客戶之所想，急客戶之所急，貝佐斯抓住了實質，戰勝逆境而騰飛。

改變生活方式

這不得不說到谷歌，即使它不進入中國大陸市場，但其全球影響力依然不減。谷歌是全球公認最大的搜索引擎，並且它在網上為用戶提供一整套免費服務，所有服務的核心只為滿足「你的需求」。

基於這種定位，谷歌開發了各種各樣的產品和服務，除基本的搜索外，還包括電子郵件、微博平台、谷歌文檔、谷歌照片等等，並且全部免費提供。這些產品和服務，幾乎囊括了一個人生活的方方面面。只需一個帳戶，在一個網站，用戶可以得到360度的無縫隙服務，這讓人感到很方便，也感到谷歌對用戶的體貼和關愛。

除了谷歌之外，還有一個不得不說的是蘋果公司，它是消費終端製造商和軟體開發商，它所有的產品和服務同樣只為滿足「你的需求」。

其實，完全可以把蘋果當成是三家公司：軟體開發商、終端製造商和零售商。它們步調一致，配合默契。每一家公司都以特有的方式與用戶接觸，產品和服務同樣種類繁多，有家用和商用的，有固定和移動的，還有針對年輕人和老年人的，所有這些都品質優秀，而且充滿了藝術美感。它們恰如其分地滿足了用戶需求。最關鍵的，當用戶還沒有意識到自己的某些需求時，蘋果已經為用戶考慮到，並且生產了出來。蘋果在線音樂產品和服務（iTunes），徹底改變了世界唱片業的格局，全屏幕手機（iPhone）也同樣改變了人們移動通訊的生活方式。

蘋果和谷歌唯一的區別在於，它們賺錢的方式不同。憑藉豐富的產品和服務，蘋果和谷歌都擁有大量用戶，蘋果直接從用戶手中賺錢，而谷歌是間接的，它依靠用戶數據而賺取第三方公司的廣告費。

拋開隱私問題，谷歌的用戶數據能夠完美匹配第三方公司與消費者之間的需求，開展精確的廣告投放。其實從某種意義上說，谷歌和蘋果比我們更了解自己的需求。