如何發現企業DNA

術語「企業DNA」有時用來作為企業文化和策略的簡單表達——一種使其獨一無二的隱喻。但是這個術語可能還有更多的隱藏含義。理解你企業的DNA能夠幫助你知道你能做什麼，不能做什麼，以及如何在變化無常的世界中獲得敏捷性和真實性。

我們從生物學中知道DNA包含有機體所需要進行發展，行使職責以及再生的指令。這是由受精決定，不會再改變。但是，相同的DNA可以基於某一環境用不同的方式表達自己。這是單卵性雙胞胎有不同指紋的原因。在這個叫做「表達」的過程中，DNA 的指令變成蛋白質和其他細胞產品。

生物學能夠隱喻商業嗎？以前發生過。生態系統的語言之前有過這樣的搭配關係，其通過觀察市場重新定義了我們對競爭的理解。我們對有機體的理解或許能引領出有關企業的相似觀點。

比如，DNA 由受精形成。這種情況是否也適用於企業呢？企業的唯一性是由其創始人的願景和價值觀形成的嗎？

第二，DNA不會隨著有機體生命的變化而變化。企業是否也是這樣？如果是，這會如何限制企業適應和進化的程度呢？

第三，DNA基於環境用不同的方式表達自身。可能企業自始至終擁有相同的DNA，但是能夠通過將相同的DNA放進新的商業模型，企業設計和產品中進行改革嗎？

很明確，調查這些問題要花費的時間比這篇文章多的多。但是接下來的故事告訴我們進一步的探索是有必要的。

想想2016引起病毒性轟動並成為史上最受歡迎的智能手機遊戲《精靈寶可夢Go》。你可能知道有數百萬人聚集在公共場合嘗試用他們的手機抓住精靈。但是你可能不知道精靈寶可夢的起源。

精靈寶可夢的創造者， Satoshi Tajiri，在東京郊區長大。他童年的愛好是收集昆蟲。其他孩子甚至叫他「昆蟲先生。」隨著城市擴建，許多田地和森林被鋪成了道路， Satoshi 的昆蟲消失了。後來當他迷上視頻遊戲時，他看到了一條重新創造童年抓捕和收集難抓動物的道路。許多年後，這個想像展現在了台式電腦上。有了精靈寶可夢， Satoshi 最初的構想明顯出現在了他第一次想像的戶外環境中。有人可能會說精靈寶可夢的企業DNA是「收集動物」。

有趣的是，精靈寶可夢是由一個叫Niantic的企業生產的，該公司的創始人，John Hanke創建了這個後來變成谷歌地球的企業。Niantic的DNA 可以被說成是「映射地點」。將「收集動物」和「映射地點」結合起來，你就會得到精靈寶可夢Go。相反，你很難去想像Mojang（《我的世界》創造者）或者樂高公司兩者中任何一個擁有可以創造精靈寶可夢Go的「建造世界」DNA。

如果我們繼續該想法，認為DNA是由企業的概念形成，那麼是否DNA 實際上限制了企業改革和進化的能力？下面的例子似乎表明企業必須保持其DNA 的真實性，才有更多空間去用新的方式表達DNA，不管是外部的策略還是內部的管理。

為了對此進行說明，讓我們細想這兩個競爭對手的成功途徑：IBM和惠普。這兩個企業在20世紀90年代開始鬥爭，但是其中一個重新回歸其創始人的構想和價值，而另一個拒絕回歸。界定IBM的領導者就是我們知道的托馬斯 J 沃森。超越「辦公室器械」，創造國際商用機器公司是他的構想。他的座右銘是思考。這不僅僅是一種口號，這是經營企業的一種方式，也是企業的信條。沃森的構想是利用思考去創造機器，利用機器使人們能夠思考。

由於一系列糟糕的商業決策，IBM在20世紀90年代早期有一次差點倒閉。但是那場危機過後，IBM重回其「思考」DNA 。IBM改變遊戲規則的攜帶型電腦是ThinkPad。其最成功的商業活動之一是「讓我們共建智慧地球」。同時IBM目前的精力集中在認知業務上，這一領域是由叫做沃森的機器學習技術領導的。

IBM的競爭對手，惠普，由Bill Hewlett和 Dave Packard在1939年創建於帕羅奧圖只能容納一輛車的車庫中。「惠普車庫」是許多人公認的矽谷誕生地。（車庫是企業家精神的一種象徵，以至於其他科技公司杜撰故事，說他們也是從車庫中開創企業的。）

當車庫容納不下他們的發展時，Bill Hewlett 和 Dave Packard試圖將企業家精神維持在更大的範圍上。後來就變成了「惠普之道」，授權員工的首批例子之一，下方企業權利，並將收入和工作表現掛鉤。Jim Collins就Bill Hewlett 和 Dave Packard曾寫道：「他們最偉大的產品是惠普公司，他們最偉大的思想是惠普之道」。

從20世紀90年代後期開始，惠普一系列的CEO們將惠普道路看作是責任而不是資產。他們放棄了惠普道路，轉而選擇集中控制的分級企業家精神。車庫心態不僅僅被拋棄，而且也被毀滅。當惠普2002年與美國康帕企業合并時，Bill Hewlett的兒子 Walter申明「根本錯誤是認為需要在企業規模上做些改變，而不是繼承惠普過去的道路。」但是最近CEOMeg Whitman已經開始重新回歸惠普道路。2012年，她向所有員工宣布了一個重新表達作為「現在的惠普道路」。

這個故事說明企業的可塑性上可能存在局限性。策略必須與企業自己的DNA和市場保持一致。移植過來的器官如果在供體和受體間不具有遺傳兼容性，則會被排斥。同樣，企業也不能簡單地從另一企業移植最好的實踐方式，它需要與企業DNA保持一致。

咋看，這種說法似乎引起了一個問題。今天的市場中，適應和進化比以前更重要。如果企業受限於他們的DNA，那麼企業還有可能朝著保持其競爭性方向改變嗎？

生物學中，基因型與顯型之間存在一些差別。基因型是潛在DNA或者物理現狀的指令系統，也可以叫做顯性。有時不論環境如何，基因型決定顯性，比如頭髮的顏色。但是有時存在一套表達DNA 的方式，這叫做「顯性粘性。」比如，嬰兒蠑螈隨著慢慢長大感覺到捕食者的存在，他們就會長出更大的頭部和尾部，增加他們生存幾率。

做生意時，一些企業展示出相同類型的粘性，通過新的方式表達他們的DNA來找到對新環境的應對方式。精靈寶可夢Go就是案例，通過「收集」智能手機上的一個新環境來表達隱藏的DNA。同樣，IBM以「思維機器」取代應隱藏DNA，通過主機，個人計算機，雲端和現在的人工智慧的表達方式已經經歷多重反覆驗證。

今天，通用電氣在尋求進行相似的轉換，為工業互聯網將愛迪生的「發明」DNA放進新的市場重新表達，減少在製造業和金融上的精力，更多的投入到軟體和分析行業中。

你如何發現自己公司的DNA呢？從深挖企業的檔案開始，和早期的員工聊天，閱讀企業歷史。看看原始構想和創始人的價值觀。他們如何看待世界？他們解決了什麼問題？他們對於人類行為和價值的創造核心看法是什麼？

一旦你找到DNA，將它映射到企業過去和現在的業務中。哪裡更強或者更弱？最後，當你考慮未來策略時，你如何增加你的「競爭粘性」，也就是用創造獨一無二的價值觀和可持續優勢的新方式來表達你DNA的能力。

企業這個單詞最初拼做「companion」並不是巧合，企業是「身體」，組織是「器官」。就像我們討論人類發展是自然與天性的組合，可能企業的成長也遵循這一道路。作為領導者，我們花費大部分時間討論如何培育和塑性我們的企業。我們也是時候將注意力放在他們固有的本性上以及我們能夠如何培育他們完整的表達。

Mark Bonchek是轉變思維的創始人和CEO（首席頓悟官）。他與領導者和企業一起努力為數字時代更新他們的思想。報名參加轉變思維的時事通訊，在推特@MarkBonchek進一步了解Mark。