一家小城市民營醫院的逆襲之路
導讀：在黑龍江這個醫療資源並不十分豐富的地區，民營醫療的發展空間更顯局促，作為一家三線城市的民營醫院，建華醫院是如何在公立醫院林立的醫療環境中逆襲的？
文：鄭瑩
來源："醫學界智庫"微信號
4月6日，上市公司「千足珍珠」發布公告，其董事會已審議通過使用募集資金直接對齊齊哈爾建華醫院有限責任公司(以下簡稱建華醫院)增資3.1億元，而此前的2月中旬，這家全球最大的淡水珍珠供應商剛剛宣布完成以發行股份方式購買該院100%的股權，交易作價9.3億元。
在黑龍江這個醫療資源並不十分豐富的地區，民營醫療的發展空間更顯局促，但是在香港艾力彼醫院管理研究中心發布的「中國非公立醫院競爭力100強」名單中，建華醫院曾連續三年榜上有名，在全省民營醫療機構中都處於領先地位。
作為一家三線城市的民營醫院，建華醫院是如何在公立醫院林立的醫療環境中逆襲的？「生存靠市場，發展靠創新，圖強靠人才，立院靠誠信」，在醫院院長梁喜才看來，民營醫院要想發展，必須採取區別於公立醫院的「套路」。
「改制民營醫院」並沒想像中那麼難
在2003年開始的國有企業改革大潮中，大型國企被要求主輔分離、輔業改制。原建華廠醫院作為兵工廠的職工醫院，也被要求轉變為社會化辦醫。建華醫院採取的是員工持股的方式，儘管相比直接由社會資本接管，這種方式溫和很多，但擔心失去國有企業單位身份，丟掉「鐵飯碗」的員工仍不在少數。
梁喜才表示，早在正式改為股份制之前兩年，醫院就已經開始宣教，還採用了模擬股份制的試運行，讓員工充分參與醫院建設，各方面及時溝通，充分發現改制中可能存在的問題，再儘快處理。2007年正式表決時，只有1人棄權，其餘全部同意。
「沒有無用的員工，只有無用的院領導。」梁喜才認為，改制中的人員問題，關鍵在於幫助每個員工找到自己的定位，根據醫院員工的不同情況和不同訴求提供多種安置方案，對於業務骨幹繼續鼓勵他們利用技術創造價值，對於一般員工鼓勵他們重新定位，同時建立改制後的利益分享機制，破除障礙。
「作為院長，我所說的每句話都會兌現給員工和股東，否則就不會說。」梁喜才覺得自己既是醫院的院長，又是醫院的主要股東，推己及人就必須對員工負責。
事實上，承諾與實際情況不符，成為了很多民營醫院發展的致命傷。雲南省知名心血管專家周樂今在轉投民營醫院時就曾遭遇這樣的尷尬，他曾告訴《醫學界》，他當初被院方突然解聘，理由就是每月領取5.5萬餘元的高額基本工資，但其經營發展滯後，所在科室累計虧損70多萬元。
但據他介紹，當初簽訂勞動合同時，醫院並沒有設定經濟指標，儘管醫院曾在周會上提出讓他在2011年完成600萬元的業績，但當他表示無法做到時，院長並沒有要求他一定完成。
「我說的每個事都完成了，我也不會強迫員工做不可能完成的事情。」梁喜才認為這是民營醫院經營者的基本原則。
「打造專科不能拍腦袋決定」
走專科還是做綜合，是困擾很多民營醫院的一大問題。而對於一家企業轉制醫院來說，如何在原有綜合醫院的基礎上做大做強才更需要解決，畢竟原本作為二級醫院，在與三級醫院競爭時力量就相對弱小；而在過去依賴企業職工的前提下，民營化之後如何守住和爭取更多患者的信任，其實並不容易。
但相比自建的民營醫院，老百姓對建華醫院原有的公立醫院品牌保持了一定的信任感和就醫習慣，而原醫院的人員班底並未有太大的改變，仍比較完備，也有一定病人的體量。所以他們需要做的更多的是如何創立新的品牌形象。
梁喜才最初的想法是打造特色科室。建華醫院最早創立的專科是「腰間盤科」，按照譜系，這是外科-骨外科-脊柱外科的四級亞專科，或者說是專病建設。他的想法是按照齊齊哈爾市80萬人口，結合腰間盤的發病率，有足夠的服務人群能養活10餘人的科室。
「專科特色的建設不可能拍腦袋決定，如果我們覆蓋範圍只有一個縣區，做這件就並不適合。」梁喜才認為醫院發展必須有客觀可信的事實依據。
對此廣西民營醫院協會副會長、廣西廣濟醫院集團董事長余小寶也頗為認同，「民營醫院對自己要有清晰的定位，這是生存發展的基點。然後要搞清楚槓桿是什麼，再整合資源來運作。」
腰間盤科的經驗，幫助梁喜才走出了一條適合的發展道路，也因此建立了一定的品牌。
「當年，齊齊哈爾的街上經常能看到貼著建華醫院腰間盤廣告的車。」實現專科突圍後，醫院給每個科主任和護士長都配了一輛車，按梁喜才的話來說，首先要「待遇留人」——「我們給醫生的待遇還可以，但稱不上滿足」。
光靠「高薪」吸引不來人才
根據廣東省省情調查研究中心發布的《廣東省民營醫院可持續發展力綜合評價研究報告》顯示，廣東省民營醫院基層員工的流失率在30%左右，有的甚至超過50%。對於很多民營醫院來說人才問題一直是最大的挑戰。
很多民營醫院剛開始起步時走的就是「高薪」的路線，但高薪的誘惑卻往往抵不過經營的壓力。
除了「待遇留人」，梁喜才還有兩句話——事業留人和感情留人，「要為醫生創造平台，給他們自主打造科室的空間，還要在感情上進行磨合。」醫生出身的梁喜才知道醫生想要什麼，也並不想在短時間給「請來」的專家太多壓力。
在人才引進方面，三線城市的民營醫院或許有著天然的優勢。該院一位從公立醫院出走的科主任告訴《醫學界》，公立醫院的醫生在體制內可以過得很舒服，之所以願意放棄那麼多既有福利，當然有的「高薪」誘惑。但小城市的「名醫」在當地的影響力遠比大城市要大，患者願意跟著醫生走，醫生也更有可能完成經營任務。
而且，梁喜才並不急於求成，他的專科打造和人才引進計劃都是有步驟實施的，而且要給予專家充分的空間和足夠的時間。擬改制之後，建華先後創立了神經外科、骨外科（股骨頭）、泌尿外科、眼科、乳腺科、婦產科等品牌，走的都是「一個專家打造一個專科」、「名人名科」的專科化發展，而且都是一步步走下來的。
「讓民營醫院搞科研並不現實，更多應該由公立醫院來承擔。但是因為我們引進了很多優質專家資源，我們的燒傷科、腰間盤科、乳腺科，神經內科等都是衛生系統的重點學科，數量在全市範圍內都位於前列。但是政策需要改動，民營醫院應該專註於臨床，應該明確市場化的方向，現在的問題在於眉毛鬍子一把抓。」
民營醫院不要同公立醫院爭
既然是綜合醫院，必然會面臨與公立醫院三甲競爭的壓力，梁喜才對此也很清楚，「由於公立醫院的也有強烈的逐利性，市場定位不明確，民營醫院很難有相對獨立的發展空間，只能努力向公立醫院看齊。但公立醫院的壟斷地位是難以撼動的，我們和市裡的大醫院沒辦法抗衡。」
所謂「大樹底下不長草」，由於一線城市醫療資源豐富，專家資源集中在公立醫院，非公立醫院難以與之正面抗衡，非公立醫院的壯大首先是從二三線城市開始。
余小寶也曾總結過自己發展專科的理念，「創建品牌，一定要根據醫院所處的地位和具備的條件。」他認為民營醫院的品牌包括三個方面，一個是形象力品牌，最簡單的方式就是做廣告和良好的硬體支撐；第二個是功能性品牌，主要依靠醫療技術；第三個是體驗性品牌，醫院應該提供好的服務。
梁喜才也是同樣的思路，「要想突破，除了在專科上形成特色，還要靠技術、特色和服務。」他覺得民營醫院的醫療服務、配套服務有自己的優勢，通過合理的運作可以避免同質化競爭造成的資源浪費，甚至形成自己的醫療運營模式。他的思路很明確，不和公立醫院爭！
事實上，相比於公立醫院，建華醫院的收費並不算低。以生孩子為例，一個正常陰道分娩的產婦，在當地最大的公立醫院的費用大概在1800元左右，而在建華醫院在1100~9000元不等，可以滿足各種不同需求，貴就貴在周邊服務上，目前建華醫院能提供的胎兒遠程監護、分娩鎮痛、陰道球囊仿生助產技術和產後康復等孕產婦特需服務在當地都是獨有的。
同樣是民營醫院中的範例，建華醫院的發展理念也得到了廈門蓮花醫院的印證。據介紹，蓮花醫院特色的婦兒領域，在2015年實現了超過13000的分娩量。
「我們針對與婦兒體系，開展了配套服務，比如一些產婦的分娩壓力很大，我們就提供高年資助產士和醫生的全程陪護服務。公立醫院的特需服務只有10%，在這些供給短缺的特色服務方面，他們很難和民營醫院競爭。」集團董事長李力曾在2016中國醫院競爭力論壇這樣說。
「生孩子對很多孕產婦來說只有一次，如果在這裡能比其他醫院少一些疼痛，多一點溫暖，很多患者和家屬並不介意，」建華醫院婦產科主任表示，「而針對外縣區的孕產婦，除去附加的服務，我們的收費其實是低於公立醫院的。」
梁喜才將差異化經營的思路貫穿於整個醫院，而由於民營醫院的醫療服務定價權交由醫院自行掌握，醫院可以根據自身特點提供很多滿足老百姓多元化、個性化需求的醫療服務，收費方式也相對靈活多樣，這實際上給了建華醫院這樣專科和綜合實力都比較強的民營醫院很大的發展空間。
「我們還計劃在每個科室設置專家型護士，讓患者享受到更高質量的服務；還會提供更多延伸服務，目前我們的病後隨訪和追蹤做的還不好，還有很大的上升空間。」梁喜才覺得自己還能在服務方面做得更好。
目前，建華醫院擁有1200張病床，2015年的住院量為4.6萬，門診量為47萬，在三線城市的民營醫院中成績不俗，但作為上市公司收購的醫院，母公司規定了建華醫院進三年的營收目標。
對於經營壓力，梁喜才並不擔心，「在符合行業規律和市場規律的條件下，我們不會為了逐利而放棄自己的義務，醫療服務的『公益性』和民營醫院的『逐利性』並不矛盾，這當然也需要國家在監管方面投入更大的力度。
（本文為「醫學界智庫」原創文章，轉載需經授權並標明出處。）
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