一個170年的大出版公司，如何能保持小公司的運營模式——專訪泛麥克米倫英國總裁沃特森

泛麥克米倫總裁安東尼·福布斯·沃特森

麥克米倫國際出版公司隸屬於德國霍茲布林克出版集團，總部位於德國斯圖加特市，業務遍及70多個國家，在兒童和成人出版各個領域打造了不少獲獎作品，是國際知名的大眾圖書出版商。麥克米倫在英國、澳大利亞、印度和南非的分公司名為泛·麥克米倫。

在英國，泛·麥克米倫是繼企鵝蘭登書屋、阿歇特、哈珀柯林斯之後排名第四的大眾出版商，旗下囊括Macmillan、Mantle、 Pan、Picador、Boxtree、Sidgwick & Jackson、Bello、Tor、Kingfisher、Macmillan Children"s Books、Two Hoots、Bluebird、Campbell Books、Macmillan New Writing以及Macmillan Digital Audio等眾多子品牌。在今年的倫敦書展上，泛·麥克米倫英國公司斬獲年度出版商獎，就此百道對英國公司CEO沃特森進行了專訪。

問起近兩年麥克米倫英國公司的發展，沃特森不無自豪地說，「我加入麥克米倫已經8年，每一年業績都在增長。去年我們的增幅是13%，今年比去年又增長了30%，所以說，這幾年我們的發展勢頭非常好。」

一

不求規模之大，但求品質之最

以編輯為導向，以扁平化管理模式運營，注重出版品質而不在乎短期的市場回報，致力於成為英國出版界最優秀的團隊

百道網：你認為麥克米倫與其他英國出版商有哪些最根本的不同？

沃特森：我們不是最大的，也不想成為最大的，因為我們的理念是成為最好的，成為最好的與成為最大的是截然不同的追求。我們的增速很快，公司規模是我們最大的優勢。

在別人眼裡，我們是一家大出版商，但在我們自己眼裡，我們是小出版商，我們也確實像一家小出版商那樣運營。每年泛麥克米倫出版600種新書，每一種書我都會親自過問。當然，有的書我只花幾分鐘，有的書我需要投入大量時間和精力。

我進入出版業已經40多年了，對一本書的作者、主要內容和市場價值能很快做出判斷。我從不質疑編輯的品位，但是我總是會質疑編輯對市場的判斷。

我們的公司架構簡單。我親自參與每一本書的決策，這在企鵝蘭登、阿歇特和哈珀柯林斯都不可能實現。我們對每一本書的決策原則都是一樣的，那就是要獲得市場效益。所以對一本書的出版決策，我們首先會討論要不要出版，然後討論怎麼出版，如果我們按照這個出版計劃進行的話，我們能有多少利潤。每一次的出版決策我們都會考慮這些問題。我要參與每一本書的決策，這是我的主要工作之一，也是我管理公司的方式，這是我們與其他出版商的一個不同之處。

百道網：泛麥克米倫在英國名列第四，有沒有可能改變這種格局進入前三？

沃特森：我們是小出版商里最大的，但不是大出版商里最小的。我們不想成為三大，我們只想做第四大，我們只想走我們自己的路。小出版商更理解我們在做什麼，也更理解我們為什麼這樣做。

我們需要在時間和金錢之間找到一個平衡。你投入的時間越多，花的錢就越少。你想要更快，花得錢就越多。那些大公司都是上市公司，每三個月就需要向倫敦金融市場報告公司的運營情況，他們為了獲得更好的業績報告，就必須重視短期的效益。麥克米倫是一家完全私人所有的公司，我們可以慢工出細活，把投入產出的時間線拉得很長，不用太在乎短期的市場回報。我們可以給作者更長的寫作期，精心打磨作品，有時候甚至顯得我們閑得無事可做似的。而大公司總是要追求速度，快速尋找下一個市場爆發點，他們無法投入太多時間，所以他們要花更多的錢。

百道網：泛麥克米倫是一家以什麼為導向的公司呢？

沃特森：有的公司以市場為導向，有的公司以編輯為導向，有的公司以銷售為導向，有的公司以財務為導向，我們是以編輯為導向的，所以我們很重視編輯的品位，也為此投入很多。我們有非常優秀的資深編輯隊伍，最優秀的圖片編輯，我對他們的要求很嚴格，要求他們要做到最專業，還給每一個人定了財務目標。如何達到這些目標，我們需要選擇最合適的戰略，選擇最合適的途徑，這是非常有意思的。每個人都會為了達到自己的戰略目標選擇不同的途徑，因為他們的目標市場各不一樣。有人跟我說過，如果你不知道自己要去哪裡，只能沿著已經有的路走，我們知道自己要去哪裡，所以我們要為自己開闢抵達目的地的路。

百道網：聽說你沒有自己的辦公室，您和您的員工是如何工作的？

沃特森：因為我們規模小，每一件事都需要親歷親為，所以我們的員工之間關係緊密，這是非常強大的一點，我們緊密合作。我們公司的員工都沒有辦公室，我也沒有辦公室，我只有一張辦公桌。我們的辦公樓有5層，只有一間會客室和一間會議室。6年前，我們拆掉了辦公樓里所有的牆，改成了現在的樣子，沒有一間辦公室，因為我們想成為英國出版界最優秀的團隊。

在公司里，有8個人向我報告工作，分別是4男4女，他們中的大多數已經在麥克米倫工作了很多年，與5年前相比，他們每個人負責的工作內容都有所不同。我們的很多員工都在公司工作了很多年，所以激勵員工和培養團隊是我的一項很重要的工作內容。首先是制定戰略，明確目標。我會告訴員工，我們的戰略是為目標服務的，他們的工作就是完成既定戰略指導下的各項工作。我會指導員工如何進行團隊作業，繞開問題，快速有效地達到目標。

我努力將所有的事情簡單化。我們不是大公司，不需要那麼多經理級管理人員，我們的公司結構只有4級——我、管理層團隊、經理級管理人員和其他所有人，我們在努力減少經理級管理人員，因為進入出版公司的人都是懷有對圖書的理想，而不是成為管理人員。出版業中管理人員的功能很弱，因為他們並不是管理專業出身。在大的出版公司里，他們必須配備很多管理人員，所以他們結構臃腫，效率低下。沒有那麼多管理人員，我們的效率更高，決策速度非常快。我的老闆在美國，大多數事情我都不必向他報告。一般來說，我們在5到10分鐘內就可以做出決策。

每年我們都會向所有員工做一次調查，其中每年都會問到的一個問題是，你了解公司的目標是什麼嗎？93%的員工回答知道，這個比例在英國的公司中是非常高的。

我們的員工有三方面的角色。當我們招聘員工時，最關心三點：積極的個性、聰明的頭腦、與人建立良好關係的能力。除了這三點，其他都是技術性的能力。出版業是一個技術性的行業，每個人都有大學學歷，了解出版歷史，對書進行決策判斷，了解選題策劃、圖書製作、市場營銷、圖書銷售等工作內容，這些都是技術性的能力，並不難獲得，找到擅長這些技術性工作的人也不難。但擁有我上述所說的這三點素質的人，卻是很難得的人才，我們也希望找到更多擁有這些素質的人。

二

出版是團隊作業，作者、讀者、書商、員工缺一不可

作者創作，優秀員工把關、打磨書稿，書商充當發現渠道，最終讀者掏錢買書，環環相扣

百道網：你認為麥克米倫面臨的最大的挑戰是什麼？

沃特森：我們做得還不錯，但也不能說非常成功，我們還能做得更好。

麥克米倫目前面臨的最大挑戰是成長的煩惱。就像一個嬰兒成長為小孩子，小孩子長成翩翩少年，都要經歷成長的煩惱。我們現在就在經歷著成長的煩惱，因為我們的發展速度非常快。我們想要做一個小出版商，不想成為大出版商。

出版公司的自然形態就是個人化作業的形式，而不是企業化運作的。儘管目前公司比較大，我們還是堅持著一個小公司的運營模式。所以最大的挑戰是找到最適合我們的戰略，使我們能夠在快速增長的同時，始終保持小公司的運營模式。

最重要的不是作者，不是客戶，而是公司的員工。如果員工很優秀，有工作激情，信心十足，眼界開闊，最大的挑戰是讓他們在公司迅速成長時仍然保持小公司的工作方式。公司現在的規模是8年前我加入麥克米倫時的兩倍，但是員工人數並沒有翻一番。我們仍然將自己定位為小公司里最大的，而不是大公司里的小公司。

百道網：剛才你提到公司員工是最重要的，那你認為在作者、客戶和公司員工里，誰才是最重要的。

沃特森：當我的小孩還很小的時候，我跟他講出版業的情形，他聽不懂，我就畫了一個蛋糕，作者、客戶、讀者、公司員工缺一不可，才能做出這個蛋糕，那麼誰是最重要的呢？

從財務角度來說，讀者是最重要的，因為讀者是唯一出錢做蛋糕的人，其他人都是要分蛋糕的。

讀者為什麼願意出錢做蛋糕呢？因為他想吃這個蛋糕。那麼做蛋糕的人的眼光就很重要了，這個做蛋糕的人就是出版商。如果讀者相信出版商的眼光，他就願意出錢，如果讀者不相信出版商的眼光，他就不願意出錢。有可能出版商花了錢，但讀者不買賬，那麼出版商的投入就無法收回，因此，出版商是唯一承擔投資風險的角色。

在時間和金錢這兩方面，出版商承擔資金風險，作者承擔時間風險。作者成為暢銷書作者的機會很小，哈利波特的成功是百萬分之一的概率。風險和回報是成正比的，作者有可能通過寫作，獲得比從事其他行業如醫生、律師等多得多的巨額回報。我們的工作就是要找到有這樣潛力的作者，並幫助他們成就夢想。

百道網：有人認為作者是更重要的角色，因為作者可以跟出版商合作，也可以進行自出版，而讀者永遠只能買書。你怎麼看呢？

沃特森：傳統的觀點確實如此，然而，這需要團隊合作。現在有很多人在寫書，其中大多數質量並不高，讀者不會因為一本書出版了就會花錢購買，真正優秀的作者和其他作者有著截然不同的區別。自出版的作品良莠不齊，一部好的作品需要時間打磨。評價一本書的優劣有兩種評價方式，一種是現在就做出判斷，一種是經過時間沉澱之後再做判斷。所以當出版商認為作者是最重要的角色，他指的是優秀的作者。

而從現實的角度來看，讀者才是最重要的，因為讀者是需要掏錢的。出版商的工作是判斷作者的質量，這也是最困難的。最重要的是作者和出版商的成功合作，有很多作者的作品根本沒有出版的機會。書商的角色也很重要，如果沒有書商，我們出版的圖書就沒有機會跟讀者見面。所以說，這是一個團隊作業。

百道網：泛麥克米倫如何做到與客戶保持緊密關係？

那些比我們小的出版商認為，我們是一家非常大的出版商，他們只能進入我們的某一個或兩個市場，他們無法像我們這樣跟客戶建立如此緊密的聯繫。

三

電子書不會消失，紙書的未來沒那麼樂觀

電子書和紙質書就像人的兩隻手，以前我們只有紙質書這一隻手，現在有了兩隻手，可以為同一個作品同時進行電子書和紙質書兩種形式的市場規劃

百道網：最近大家都在津津樂道於實體書銷售和實體書店銷售的增長，而你卻警告說，出版業不應該太過樂觀。為什麼你有這樣的觀點？

沃特森：從1995年開始，電子書帶來的變革是對出版業最大的衝擊，而且已經持續了相當長時間。出版商比較保守，而亞馬遜的能量覆蓋全球，電子書讓出版商坐卧不安。現在出版商寧願希望能像過去一樣，繼續做好之前的角色，安心做書，但是我認為，出版商已經不可能回到過去了。一切都已經改變了，而且永遠改變了。電子書不會成為出版業的絕對主流，但它會一直跟紙質書並存，而且永遠存在下去。所以，永遠不要去想像，電子書會消失，也不要因為目前紙質書和實體書店的銷量上升而盲目樂觀。

電子書使書價下降，使出版商的經濟狀況發生了變化，實體書店的生存狀況岌岌可危。獨立書店紛紛關門倒閉，水石書店已經做得很不錯了，但還是沒有盈利。超市售書可有可無，他們寧願多賣一些香蕉。在這樣的情況下，有什麼理由對紙質書的未來那麼樂觀呢？電子書已經在很大程度上對紙質書造成了衝擊，在它的影響變得相當大之前，我們都要非常謹慎。

目前的確紙質書市場有所回暖，有些出版商認為快要回到美好的時代了，我認為還為時過早。

其實電子書和紙質書就像是人的兩隻手，以前我們只有紙質書這一隻手，現在我們有了兩隻手，可以為同一個作品同時進行電子書和紙質書兩種形式的市場規劃。

亞馬遜在美國的電子書市場佔了很大份額，但在英國市場並非如此。我的老闆John Sargent先生非常英明，他認為美國模式只在美國有效，英國模式只在英國有效，你有什麼計劃，你就去做，他非常信任我。每個麥克米倫的分公司都有一個像我這樣有經驗的負責人，Sargent先生讓我們大膽實施自己的計劃。

百道網：麥克米倫在中國與二十一世紀出版集團的合資公司運營得怎麼樣？

沃特森：我們的合資公司麥克米倫世紀已經出版了300多種書，大家都對此表示非常滿意。我還會去拜訪二十一世紀出版集團，進行一次實地考察。現在我們雙方對資金沒有什麼擔憂，我們會給合資公司一段時間，按照我們一貫的思路，我們並沒有期望合資公司現在就要盈利。目前我們雙方的合作關係非常好。已經出版300多種書就很了不起了，未來我們會出版更多新書。

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