讓一個一直想著顛覆的男人認輸，真是不容易
今天滴滴收購優步中國的新聞真是一波三折，充滿了戲劇性。
先是一大早，優步的 CEO 和創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)的那篇博客截圖在朋友圈和微博上開始流傳。我看到後第一反應就是上 Google 搜了一下，結果沒有發現有任何外媒報道。當時我還鄙視了一下，心裡想又是誰把已經過時的謠言給翻了出來。
結果沒過幾個小時，彭博的報道出來了，雖然沒有透露具體的消息來源，但是語氣十分確定。一般來說，這種級別的外媒如果沒有百分之百的把握不太會隨便瞎報。出於對彭博的信任，很快絕大部分英文媒體也都跟進做了報道，其中《紐約時報》和科技網站 Recode 的文章都表示，自己採訪到了優步內部的權威人士，證實彭博的報道是可靠的。
按理說，到這個時候消息的真實性已經毋庸置疑，但是弔詭的是有中文媒體報道說滴滴高層否認了合并的消息。於是有那麼幾個小時的時間裡，英文媒體紛紛言之鑿鑿地報道合并，中文媒體則在半信半疑地闢謠，相映成趣。這樣的局面直到下午4點多滴滴在微博上正式發布官方聲明才宣告結束。
滴滴和優步中國成了一家，毫無疑問對滴滴和優步雙方都是互惠利好的消息。需要擔心的倒是乘客和司機，以後是不是就沒有那麼多的優惠和補貼了？從這個角度來說，我內心挺希望這次合并是個假消息的，畢竟一家獨大不是什麼好事。類似的例子舉不勝舉，比如美國航空業經過幾次合并，各家航空公司的里程就變得越來越不值錢了，因為換購同樣一張票所需的里程數相比以前要多很多。
同樣的道理，前陣子萬豪併購喜達屋的消息也讓我高興不起來，與其兩大酒店集團合并成一家，當然不如讓原本並沒有大規模涉足酒店業的安邦接手繼續扮演競爭者的角色。
不過，我不負責任地猜測一下，優步創始人特拉維斯·卡蘭尼克本人，應該也不會太開心。
卡蘭尼克對中國市場超出尋常的重視和不計成本的投入有目共睹。他曾經在許多次接受媒體採訪的時候信誓旦旦地表示，一定要攻克印度和中國這兩個世界上最大、也是最難進的市場。
卡蘭尼克甚至給自己寵愛的小狗都起名叫 Yobu，雖然我不知道起這個名字和中國到底有沒有關係，但發音的確很像「優步」這個中文詞。
因為不可描述的原因，也因為不接地氣，所有的美國互聯網巨頭在中國都很難說得上成功。優步原本看起來是最可能接近成功的一個，但不幸的是卻遇上了滴滴這個強悍的對手。
卡蘭尼克曾經說過，在優步在全球每一個城市都獲勝之前，自己絕對不會停下腳步。現在，在中國這個自己心心念念志在必得的市場，放手讓優步中國被自己最大的競爭對手收購，雖然是理智的選擇，但對於卡蘭尼克來說，應該是一種失敗吧。
怪只怪資本的力量實在太過於強大了。
看看卡蘭尼克的人生軌跡就知道了，這個1976年8月6日出生在洛杉磯的獅子座男人，一輩子做的事都可以歸結為兩點：挑戰權威，永不認輸。
他的身上有一種天生好鬥的本能。
即使是在天才和傳奇成群出現的矽谷，卡蘭尼克也算得上是一個充滿傳奇色彩的天才，他的故事已經足夠拍成一部《社交網路》和《喬布斯》這樣的傳記電影。
他六歲開始學習編程，同時在很小的時候就展示了超出常人的商業意識，高中時就曾經自己採購了刀挨家挨戶做推銷。
1998年，這個21歲的 UCLA 計算機系學生，在離畢業只有幾個月的時候選擇了退學，創建了自己的第一家公司Scour。（為什麼所有的天才都要來退學這一出？）
Scour 是一個用 P2P 技術提供電影和音樂下載的網站，要知道那還是一個互聯網剛剛出現沒多久的年代，網上的影音資源非常少，所以Scour受到了巨大的歡迎，很快就吸引了幾百萬的用戶。（有點美劇《矽谷》的即視感。）
這樣一來，電影公司和唱片公司就不願意了。挑戰了原有商業秩序的 Scour 幾乎接到了當時世界上所有最大的電影公司和唱片公司的索賠起訴，要求每個影音文件賠償10萬美元，加在一起總金額是2500億美元，相當於當時瑞典的 GDP 總值。
卡蘭尼克原本並不願意就這樣屈服，但是 Scour 的投資人因為擔心自己的名譽受影響而向他施加壓力，於是他只好和大電影公司們和解，以申請破產保護關閉公司為這件事划上了句號。
Scour 出師不利，對卡蘭尼克的影響很大。他在接受媒體採訪的時候說，一直到現在他每次看電影，看到那些電影公司的 logo 時心裡還是會隱隱作痛。
2001年，心有不甘的卡蘭尼克開始了他的復仇計劃。這一次他創辦了一家叫 Red Swoosh 的公司，仍然開發 P2P 影音分享軟體。但不同於之前 Scour 公司的產品面向的是個人用戶，Red Swoosh 的產品主要提供給好萊塢影視公司使用，幫助他們把自己的影視文件提供給網民下載。
卡蘭尼克的想法很簡單也有點幼稚：要讓當初起訴自己的33家公司都成為自己的客戶，使用自己的服務！
他曾經在公開演講中分享過這段心路歷程，原話是這麼說的：The idea was to take those 33 litigants that sued me and turn them into customers. So now those dudes who are suing me are paying me.
但現實總是沒有想像中那麼美好。卡蘭尼克費盡九牛二虎之力找到的一名投資人在去見卡蘭尼克時不巧搭上了被恐怖分子控制的航班，成為911恐怖襲擊的遇難者。
那之後又是互聯網泡沫時期，整整六年的時間 Red Swoosh 一直在死亡線上掙扎，有一段時間甚至除了卡蘭尼克本人以外只有另外一個工程師員工。
但卡蘭尼克還是撐了過去，依靠自己的個人魅力拉到了投資，重新組建了團隊，簽下了客戶，並且最終在2007年以2300萬美元的價格賣給了著名的 Akamai 公司。
再之後，就是卡蘭尼克人生中最高光的一章，Uber。
按照優步的官方說法，2008年的一個雪夜，卡蘭尼克和自己的朋友格瑞特·坎普(Garrett Camp)在巴黎街頭打不到車，於是兩人萌生了要做一個APP的想法，點一下按鈕就可以叫到車。
坎普也是一名成功的企業家，剛剛把自己創辦的 StumbleUpon 公司賣給 eBay，拿到了7500萬美元。加上卡蘭尼克賣掉 Red Swoosh 拿到的2500萬，兩個人加在一起有1億美元的閑錢。
2010年夏天，兩個人拉了一支隊伍做的 APP 在舊金山上線。一開始滿是bug，有的時候甚至會把所有用這款 APP 的司機全部指揮到同一個目的地。
但是，卡蘭尼克注意到，一開始整箇舊金山只有3名司機的時候，叫車的人平均需要等待的時間是20分鐘；而到了周末，有15到20名司機，等待的時間就大大減少。也就是說，用的人越多，Uber 就會變得越好，司機賺的錢更多，乘客也開心。
假如把規模無限放大，一個城市中有幾萬名隨時接受呼喚的司機，那可以產生多大的效應？
在一片混沌中，卡蘭尼克看到了一個巨大的、顛覆現有計程車行業秩序的可能性，正是這一點讓他激動不已。
但是，隨著優步在舊金山一點點擴張壯大，它所引起的爭議也越來越大。舊金山市政府一度勒令優步停止營運，理由是未經批准無照經營計程車業務，如果繼續營業，優步高管將面臨每單5000美元的罰款和九天的監禁。
但是，卡蘭尼克怎麼會被這小小的壓力嚇倒呢？他把公司的名稱從 Uber Cab 改成了 Uber，去掉了代表計程車的 「cab」，然後到市議會發言，辨稱優步從事的不是計程車業務，就這樣巧妙地躲進了灰色地帶。
這個做法在當時是有很大爭議的。矽谷大神彼得?泰爾就把優步稱為「矽谷最沒有道義的公司」 (the most ethically challenged company in Silicon Valley)，還有人寫文章說「優步代表著邪惡的資本力量，所有人都應該保持警惕和擔憂」。
但舊金山畢竟是引領風氣之先的地方，許多人站出來為優步辯護，最終讓優步慢慢地站穩了腳跟，並且以舊金山為根據地開始一步步地向世界其他城市擴張：洛杉磯，紐約，巴黎，北京，再到全世界的許多城市。
馬德里一名法官曾經裁定優步司機不能載客，優步一度暫停業務；巴黎曾經有幾千名計程車司機上街抗議甚至焚燒汽車……
在幾乎每一個新的城市，優步都複製著它在舊金山的發展軌跡：挑戰現有秩序，引起爭議，被計程車行業敵視，被監管部門打壓，在灰色地帶運營，發展壯大，最後被默許乃至得到正式認可。
與競爭者對抗，與監管者對抗，與舊行業舊秩序對抗，直到顛覆一切——這就是卡蘭尼克的本能。難怪有人評價說，卡蘭尼克就是為優步而生的，其他任何人都做不出優步這樣的公司。
有時候優步甚至與它的顧客對抗。2013年12月紐約大雪，優步叫車的費率一度飆漲到8倍，引發了廣泛的批評和爭議。但卡蘭尼克拒絕作出讓步，他認為用這樣的辦法調節供需是正確的做法。
卡蘭尼克把他的做法稱為是「principled confrontation」，有原則的對抗。為了堅持自己認為正確的原則而不惜對抗，這一點似乎存在於他的基因之中。
現在回過頭來看，優步是我們現在所處的這個移動互聯網時代的一個革命性的節點。它在世界範圍內啟發了一大批的效仿者，在中國是現在已經成為它合作夥伴的滴滴。
在美國它的競爭對手是 Lyft 和 Curb。
在印度是 Ola。
在東南亞是 Grab。
但我覺得它更重要的是催生了一種新的經濟模式，改變了顧客和勞務提供者之間的關係，為手機所能實現的潛能提供了想像力支撐。因為有了優步在手機上打車的成功嘗試，才有無數的後來者開發出在手機上下單外賣、找小時工、買水果等等等等的類似服務。
中國的互聯網和移動互聯網非常發達，誕生了許多世界級的巨頭，但很少有卡蘭尼克、喬布斯、伊隆·馬斯克那樣的人物，能夠完全憑一己之力，顛覆一個舊的行業，開創出一個全新的領域。而這其中想像力和冒險精神的差距，大概就是中國和矽谷的距離吧。
參考資料
Man and Uber man
http://www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy
What Makes Uber Run
http://www.fastcompany.com/3050250/what-makes-uber-run
11 Surprising Things We Learned About Uber CEO Travis Kalanick
http://www.gq.com/story/uber-ceo-travis-kalanick-fun-facts
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