我從段永平身上學到的7件事
段永平是一位我很喜歡的企業家和投資人。
他是步步高集團的董事長，曾以創立「小霸王」和「步步高」兩個知名品牌而聞名全國。此外，步步高集團還孵化了當今中國手機市場最賺錢的兩個品牌：OPPO和VIVO。
2001年以後，段永平退居幕後，移民美國，並成為華人世界最頂尖的價值投資者之一。
市面上沒有關於段永平的傳記和相關書籍，但讓人開心的是段永平從2006年開始寫作博客至今，累積有幾十萬字的關於投資和企業經營的文章。加上一些零散的訪談和演講，給了我們很多機會向他學習。
下面這7件事是我閱讀了他所有文章、演講和訪談後的收穫，涉及投資和企業經營等多個方面。希望你能和我一樣從他身上獲益。
1. 堅持做對的事情，並努力把事情做對
段永平認為我們要搞清楚「做對的事情」和「把事情做對」的區別。
做對的事情，指做事的原則。原則性錯誤的事不要做。
之前文章里提到過美國最大的對沖基金創始人 Ray Dalio的「Principles」一書，大概是同一個意思。書里提到的是 Ray 人生和管理中的重要原則，也就是 Ray 認為什麼是「做對的事情」。
而「把事情做對」是指在正確的原則下，找到正確的做事方法。他提到：
無論是誰，在把事情做對的過程當中都是有可能犯錯的，好像也沒聽說哪個所謂成功人士沒犯過錯。把事情做對的過程往往是一個學習的過程，犯錯往往是不可避免的。
舉個例子。
段永平和巴菲特接觸很多，他總結到：
巴菲特之所以是「巴菲特」，最重要的就是他能堅持做正確的事，也就是原則性錯誤的事不做。比如：他認為他「不懂的事就堅決不做」。我從巴菲特那裡學到的「最重要的東西」也就是這個。
但這並不意為著巴菲特在「把事情做對」的過程中不會犯錯。所以巴菲特也會虧錢，但最重要的就是他很少犯「原則性錯誤」，也就是說，他認為他能力以外的事他堅決不碰。
「做對的事情」是道，而「把事情做對」是術，「道」應該先於「術」，因為只要方向正確，即使採用的方法笨一點也只是走的慢一點，並不會走錯路。段永平認為，許多企業做不好往往是犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。
段永平曾在2010年左右買入蘋果公司的股票（現在已經翻了6倍多），他在2013年的文章中這樣評價蘋果：
說一點我特別喜歡蘋果的地方：蘋果是非常難見到的能夠長期focus在「做對的事情」的企業。
多數人在投資時很習慣去看有沒有「把事情做對」這點，從而會很容易掉進短期表現當中。即使是偉大的企業在「做對的事情」的過程當中也是可能會犯錯的，因為「把事情做對」往往需要一個過程。所謂「長期投資」從某種角度上說，就是要能夠相信堅持「做對的事情」的有能力的公司最後會「把事情做對」。
那麼對於一個企業來說什麼是「做對的事情」呢？
作為消費電子行業的大咖，段永平認為蘋果以消費者為中心，把用戶體驗做到極致是在「做對的事情」。
不久前上過一次課，高瓴資本的創始人張磊提到，企業的護城河只有一個，那就是「瘋狂地創造價值」。
我覺得兩個人講的是一個意思。
2. 投資的基本原則：不懂不投
作為華人最頂尖的投資者之一，段永平對投資的理解無疑值得列在這裡。雖然段永平也說，他對於投資的理解和巴菲特是一樣的，沒有什麼新的東西。但我覺得他講得通俗易懂，值得分享。
投資是什麼？
一句話版本：
段永平提到巴菲特在和他吃飯時，和他說價值投資的根本準則就是don』t do what you don』t understand。
所以總結起來價值投資只有四個字：不懂不投。
理解和搞懂一個企業確實是很難的。我做企業這麼多年，開始投資以來覺得自己大致搞得蠻懂的企業不超過10家（排除的不算），下重手的不超過5家，大概平均兩年一家而已。
基本版：
投資就是買未來現金流。
所謂能看懂公司就是能看懂其未來現金流。（做對的事情）
所有所謂有關投資的說法實際上都是在討論如何看懂現金流的問題。（如何把事情做對）
說明版：
買股票就是買公司，買公司就是買其未來現金流。這裡現金流指的是凈現金流，未來指的是公司的整個生命周期。
折現率實際上是相對於投資人的機會成本而言的。最低的機會成本就是無風險回報率，比如美國國債的利率。
所謂能看懂公司就是能看懂其未來現金流。（做對的事情）
所有所謂有關投資的說法實際上都是在討論如何看懂現金流的問題。（如何把事情做對），比如生意模式、護城河、能力圈、等等。
3. 看懂公司的現金流最重要的是「生意模式」
論生意模式的重要性：
在巴菲特那裡我學到的最重要的東西就是生意模式。以前雖然也知道生意模式重要，但往往是和其他很多重要的東西混在一起看的。當年老巴特別提醒我，應該首先看生意模式，這幾年下來慢慢覺得確實應該如此。
護城河實際上我覺得是生意模式中的一部分，好的生意模式往往具有很寬的護城河。
好的生意模式往往是好的未來現金流的保障。
生意模式是什麼？
生意模式就是生意的模式，就是產生凈現金流的模式。好的生意模式就是能長期產生很多凈現金流的模式。
生意模式就是賺錢的模式，最後賺得越多的模式就應該越好。
所謂好的生意模式就是能持續賺錢的模式，懂生意的人應該容易懂的，不懂生意的人怎麼講都很難理解。
舉個例子，段永平為什麼會投資蘋果，以下摘錄自段永平2011年左右的博客文章）。
蘋果有很好的生意模式，為什麼是很好的生意模式這行里的人都知道。
蘋果最厲害的是現在這個平台以及生意模式，以我的水平我看不出誰能打破他。
巴菲特說的the right kind of business, with right people, at right price這三點在蘋果上體現的非常充分，拿著能睡好覺。
the right kind of business指的就是好的生意模式，好的生意模式建立在強大的企業文化上。本人喜歡蘋果生意模式的很重要的一點來自於自己在消費電子20多年的體驗，蘋果是我一直夢寐以求但似乎難以達到的生意模式，現在居然可以就這麼實現了，why not?
蘋果的產品確實把用戶體驗或消費者導向做到極致了，對手在相當長的時間裡難以超越甚至接近（對喜歡蘋果的用戶而言）。
蘋果的平台建立起來了，或者說生意模式或者說護城河已經形成了（光軟體一年都幾十億的收入了）。
蘋果單一產品的模式實際上是我們這個行業里的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過（sony的遊戲產品類似）。單一產品的模式有非常多的好處：
a. 可以集中人力物力將產品做得更好。比較一下iphone系列和諾基亞系列（今年要推出40個品種）。蘋果產品的單位開發成本是非常低的，但單個產品的開發費卻是最高的。
b. 材料成本低且質量好, 大規模帶來的效益。蘋果的成本控制也是做到極致的，同樣功能的硬體恐怕沒人能達到蘋果的成本。
c. 渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白)，我是20年前從任天堂那裡學會的。那時很多做遊戲機的都喜歡做很多品種，最後下場都不太好。
蘋果的營銷也是做到極致了，連廣告費都比同行低很多，賣的價錢卻往往很好。
蘋果的產品處在一個巨大並還有巨大成長的市場里。
a. 智能手機市場有多大？你懂的！
b. pad市場有多大？你也會懂的。
總而言之，我認為蘋果現在其實還處在其成長的早期，應該還有很大的空間。
At right price: 扣掉現金的話，蘋果的今年的未來PE只有12-13倍啊，明年可能要到10以下了。
4. 企業文化是企業在利潤之上的追求
段永平認為，產品可以模仿但企業文化是不可以模仿的。一個企業，若想要基業長青，長期保持競爭力，就一定要有自己的企業文化。
用一句話描述一下企業文化：能夠管到制度管不到的東西的東西。
所謂好的企業文化大概指的就是「利潤之上的追求」，但「利潤至上」絕不可能成為好的企業文化。
好的企業文化未必能形成好的生意模式。但是好的生意模式是一定要有好的企業文化做支撐的，所以是「必要條件」。但好的企業文化不是擁有好的「生意模式」的充分條件。
好的企業文化不是萬能的，但能讓公司少犯原則性錯誤，而且可以讓公司及早發現錯誤。
5. 沒有品牌溢價，更高效率地打廣告
我覺得段永平對於品牌的闡述挺中肯的，值得好好思考。
所謂的品牌其實就是人們對品牌產品留下的印象（好的壞的）。
我個人觀點認為品牌是沒有溢價的，一般人看到的溢價其實是假象。貴的品牌往往有貴的道理，不然他就不會（或叫不能）持續。「溢價」感覺像是同樣的東西在賣不同的價錢，呵呵，他們確實是不同的東西，但可能是同一類別。
大多數人買有品牌的東西時肯定不是沖著「溢價」去的。所謂品牌其實就是某種（些）差異化的濃縮。
早年我開的車就是屬於特別便宜的車，覺得都是代步，沒必要多花錢。後來偶爾有一次試了一下「好車」，第二天就去買了一部，因為發現確實差別好大。
呵呵，看看你自己擁有的品牌產品時，你會發現其實沒那麼難。（不是品牌有溢價，而是產品差異化有溢價）
論打廣告：
怎麼打廣告我認為主要取決於你的目標消費群在哪裡。其實瞄得最準的廣告大概就是搜索類的廣告了。
廣告是效率導向的，就是把產品本身用儘可能高的效率傳達給你的目標消費群。最不好的廣告就是誇大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最後都不會有好下場，因為消費者長期來講是個極聰明的群體。
廣告能影響的消費者大概只有20%左右，其餘全靠產品本身。
6. 差異化
很多人（也可能是水軍）詬病OPPO和VIVO的性價比問題，很難理解為什麼OPPO和VIVO可以成為中國手機市場上最賺錢的兩個品牌。
我覺得下面段永平關於差異化的論述讓人頗受啟發：
差異化指的就是用戶需求滿意度上的差異，絕對不僅僅指的是外觀。產品的差異化不是指的所謂的「與眾不同」，而是指「與眾不同」的東西正好是用戶需要而其他人沒能夠滿足的東西。
當一個產品找到的「差異化」正好是很多很多用戶需要的東西時，那這個產品大概就很成功了。
「差異化」的東西是在不斷地變化的，當大家（很多公司）都有了的「差異化」就會變成基本需求。有時候好的產品的「差異化」東西不一定需要很多，有時候哪怕有一個也會讓公司（或產品）很成功。
我個人不是很喜歡小米的「性價比」策略。我認為OPPO和VIVO的成功不僅要歸功於他們的廣告營銷和線下渠道，也要歸功於他們做到了非常好的「差異化」。
正如段永平所說，差異化指的是用戶需求滿意度上的差異。廣告營銷和線下渠道再強大，都無法阻止消費者去購買一部讓他們更滿意的手機。OPPO和VIVO能有很多利潤，有可能是因為他們讓一部分用戶更滿意。
從一個比較長的時間維度來看，一個企業的超額利潤只可能來源於兩個方面：產品差異化和壟斷。
7. 敢為天下後
老子說：「我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。」所以構建企業文化的很重要是「 敢為天下後，後中爭先 」，按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。
舉個例子，當年微軟在開發Windows和 Word等產品時，沒有哪個產品是敢為天下先的，它都是發現哪個產品有市場然後再調以重兵進去，然後將它做成行業第一。
我發現，很多成功的企業都是後面跟進的，開路先鋒並不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易，需要培育市場、教育消費者，整個過程極其緩慢且代價十分昂貴，多數企業的實力都很難擔負起這個使命。所以，我們要做的就是開發產品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當我們覺得自己有實力、有能力，並且可以打敗競爭對手以後再進入，然後將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽度，爭取到相應的市場份額。
TAG:scale老師 |