目標管理中的10大關鍵注意事項

職場 10-11

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小編saying：在市場環境愈發不確定和追求創新協作的大背景下，傳統單純的KPI績效考核模式的局限愈發明顯，「目標管理（OKR）+ 績效評估」的敏捷績效模式將會被更多創業公司和創新型企業所青睞，是最適合中國企業的最佳實踐。當然在一個具體企業里，OKR和KPI也可以組合應用，比如研發和職能團隊可以用目標管理（OKR）+績效評估模式，銷售團隊可以依然用KPI的績效管理模式。

但是很多企業對於目標管理的還有很多疑問，本文摘自北森生態夥伴Ben Lamorte所著的《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書，現整理出實施OKR的10大關鍵注意事項，分享給大家，希望大家在推行目標管理時少走彎路。

為什麼要實施OKR

我們曾無數次親眼目睹了OKR項目在沒有令人信服的理由指導時所出現的負面效應，所以我們認為仍有必要把它放在10大關鍵問題之首，以再次引起重視。

OKR最初流行於矽谷，隨後風行於全球。隨著這套框架的普及，大大小小的公司在認識到了它所帶來的巨大收益後，都競相採用。但在你開啟這段旅程前，你必須弄明白：為什麼OKR會在這個時刻特別適合你的組織？

青黴素無疑是個好東西，但也只有在我們明白了它對健康的巨大好處後才會主動去使用它。OKR也是一樣，這個工具本身是很棒的，誰會懷疑制定挑戰目標去促進專註和保持一致這件事情的價值呢？但具體到你身上，你必須要知道你為什麼要使用它，然後才可能從中受益。

隨著智能手機、智能手錶和運動手環的漸次興起和應用，今天的員工淹沒在各種數據和刺激之中。為了將有用信號同噪音分開，需要一個過濾器來進行過濾，以確定哪些信息應該進入你的認知區域，哪些應該被拒之門外！

作為領導者，你有責任去過濾無用信號，清楚地闡明為什麼OKR是增強你們當前業務的合適工具。沒有一個清晰的理由支持，OKR的命運岌岌可危，只會成為另一個「曇花一現」「一切都將過去」的變革提案，員工並不會真正重視它。

在你回答「為什麼要實施OKR」這個問題時，有一些答案你絕對不能用。比如：

「我們準備從優秀到卓越！」

「我們希望取得最好的績效！」

「因為谷歌在用它！」

前兩個解釋是空洞的老生常談，對於員工來說毫無意義，也許連說這話的人自己也不太相信這樣的理由，這些解釋模糊不清，放之四海而皆準。當你在和大家分享為什麼要實施OKR時，你需要的是一個具體的理由。

最後一個回答「因為谷歌用了它」可能是最有害的回答了。是的，很可能你確實是在了解到谷歌、領英、Zynga或其他備受矚目的公司在使用OKR後，才觸動了你要在你們公司也應用OKR。但是請記住：你不是谷歌，也不是領英或Zynga等公司，你希望得到的是這些公司從應用OKR的過程中獲得的收益。所以，指明你獨一無二的動機至關重要。

OKR應該要能解決你所面臨的具體業務問題，比如，可以提升大家對公司整體目標和戰略的認識。

有研究指出，絕大部分員工都不能準確地說出他們公司最重要的目標是什麼，這種現象令人惋惜。還有一項研究也做過類似分析，在這項研究中，研究人員發現，15%的員工甚至無法說出領導者所識別出的三個關鍵目標中的哪怕一個，餘下85%的人所認為的主要目標，其實也和領導者所給出的目標大相徑庭。

這個研究表明，你離公司最高層越遠，你對公司願景的感知和理解就越差。如果目標感不強，那麼承諾感自然也不會太強。只有約半數的反饋者聲稱他們對目標充滿激情，也即意味著，還有近一半的員工只是機械地在做事，驅動力和敬業度都不足。OKR通過讓大家把精力聚焦在少數真正重要的事情上，可以很好地解決目標意識薄弱這個問題。

最終，只有你能給出你們為什麼要實施OKR的具體理由。強烈建議你花點時間仔細思考這個問題，對之進行恰當的回應，從而在公司內從上到下引發廣泛共鳴。更進一步，建議你把該理由放到企業所處的更宏觀的外部大環境中去考量：你們是作為新進入者，希望獲取市場份額？還是作為巨頭企業，易受競爭對手的商業模式顛覆？

請生動活潑地去再現你所面臨的挑戰、你的應對策略，以及OKR在此過程中會如何指導你們更好地落地戰略，給大家以足夠的緊迫感，讓所有人明白：變革是迫在眉睫、沒有退路的事。

為什麼要得到高管的支持

在你開始實施OKR前，請再仔細評估一下你是否得到了必要的高管支持。

我們已經說過，OKR不是一次性項目，而是一個動態和持續的管理方法，用以幫助你迎接各種業務變革的挑戰。OKR的實施包含多個階段，首先是制定高層組織的（具體到哪一層取決於你的實施計劃）OKR，然後要在組織範圍內將所有團隊的OKR聯結起來，同公司最高層級組織的OKR對齊一致，接下來還要建立一個固定的彙報節奏確保其成為組織運營心跳的一部分……

沿著這條線一路走下去，你可以設計一種巧妙的激勵機制，將績效評價、激勵、預算及其他業務運營所固有的關鍵流程整合在一起。貫穿所有這些不同事件的一條主線是高管的支持。如果沒有一個熱情的高管在關鍵時刻挺身而出，所有的努力很快就會變成泡影。當矛盾氛圍籠罩時，僅有微不足道的支持是不夠的。

還是那句話：沒有什麼比一個精明的、盡職盡責的高管來領導這個變革更加重要了。

是否要提供OKR培訓

OKR新手經常問我們的一個問題是：「OKR和其他績效管理工具間有何差異？」

不同之處很多，但我們認為它的首要不同在於OKR框架相對更簡單，也更易於理解。但簡單不等於簡單化，簡單指的是它的概念很容易被掌握，這是OKR能給我們帶來的關鍵好處之一，也是OKR在具體實施時的一個巨大優勢。

相對簡單是一把雙刃劍。一些組織在了解到這個話題後，認為OKR非常直截了當，不需要進行任何培訓，員工可以很快使用該工具來管理他們的業務。這就好比他們認為管理人員從一開始就能神奇地知道如何制定一個好的OKR那樣。也許，一小部分人確實不需要任何OKR培訓，他們可能之前使用過，或者天生具備超群的思辨能力，能直觀地知道該如何有效溝通，確保每個人都在朝團隊期望的方向前進。

但問題是大多數人都是初次接觸OKR，並不知道該如何使用它，因此，我們建議你在制定OKR前，先對員工進行一些基本原理培訓。這樣做有很多好處，其一就是讓員工的認知被拉齊到同一水平上，讓大家對OKR的理解達成共識。培訓也相當於播下了一顆種子，會讓OKR更加燦爛地綻放，幫助大家更有效地、深思熟慮地、戰略性地制定出自己的OKR。

確保存在一個清晰的戰略

我們之前曾提到，全球高管都十分注重戰略執行。在那裡我們引用了一組調查數據：對400名領導者的調查結果表明，戰略執行在他們所列的80個重要事項中位列榜首。在這裡我們假定戰略執行對你而言同樣重要，這就默認你首先得存在一個相應的戰略。畢竟，沒有戰略，何談戰略執行？

然而，令人遺憾的是，很多組織並沒有一個真正的戰略。在CEO腦海里可能會浮現出一些想法，或者在大廳里優雅地張貼著公司的核心價值觀，但那並非戰略。戰略意味著對基本業務重點的清晰表達和傳遞。比如我們的客戶是誰（目標市場），我們銷售什麼（核心產品），以及客戶為什麼要購買我們的產品或服務（價值主張）。

在沒有戰略的情況下制定的OKR，最多只能算做是對OKR模型的膚淺模仿。在制定OKR前先制定戰略的一個好處是，可以為OKR創建提供上下文支撐。戰略提供了一個透鏡，透過它可以在公司範圍內自上而下地判斷每個Objective和KR是否合適。如果一個OKR偏離戰略執行太遠，那麼即使它在短期內能快速提升運營效率，從長遠來看也不會帶來可持續的成功。

Objective應定性而非定量

我們把這作為制定OKR時應注意的第一事項，因為這是OKR的一個基本屬性。柏拉圖說：「凡事開頭最重要。」OKR也一樣，好的開始等於成功的一半，因此你必須首先掌握OKR的基本原理。

其中一個就是Objective應當鼓舞人心，且應是定性描述。Objective旨在充分激發團隊，引起他們共鳴，推動他們到達一個新的高度。數字信息應該出現在KR中。在那裡，我們用它來衡量Objective是否成功。如果你無視這種區分，從一開始就創建了一個基本可以自我衡量的Objective，你會造成大家理解上的混亂，大大影響OKR成功實施的可能性。

避免所有OKR都是自上而下制定的

OKR新手通常會犯這個錯誤：簡單地複製公司的KR作為他自己的Objective。這在一些特殊場合下可能是合適的，但在大多數情況下，OKR應該是自下而上與自上而下兩種形式並存。

如果你正在負責一個部門或一個業務單元，你的OKR應當聯結到你的上層組織，同它們保持一致。但你的OKR應當體現出你對它們的獨特貢獻，複製粘貼OKR阻礙了創造力的發揮，本質上大大降低了在組織內真正對齊OKR的可能性。

解決KR上出現的一系列問題

制定KR時經常出現如下一些問題：

條數過多

有一則關於馬克·吐溫（MarkTwain）的軼事。馬克·吐溫給他的朋友寫了一封長信，信的開頭這樣說：「我本準備給你寫一封簡訊，但這太難了，所以我就寫了一封長的。」

當我們寫KR時，我們可能也會像馬克·吐溫那樣。我們希望將KR設定為很少的幾條，但這通常太難了，於是最終變成了把我們想到的每一個度量項都加進去。很顯然這和OKR精神是完全相悖的，OKR強調把精力聚焦在能決定成敗的少數幾個關鍵指標上。

質量差

這主要指的是OKR定義得不清楚，難以理解和採取行動。有一種快速檢測方法：如果你在一條KR中發現多於一個縮略詞，可能就意味著你需要重新考慮這條KR了。

KR全是里程碑類型

在OKR的幾種類型中，里程碑型KR也是有價值的，不過如果你所有的KR全是里程碑類型，沒有任何指標可以幫助你進行KR評分，那麼你就違背了OKR流程的初衷，KR強調結果而非任務。

使用一致的評分系統

我們曾向你推薦過一個包含四個評分等級的簡單評分系統，這四個評分等級分別是：0，0.3，0.7和1，這是我們的建議。如果你的組織想採用一個完全不同的評分系統也是可以的，只是這套評分系統必須對所有團隊都一樣適用。

我們曾遇到一些組織，其部分團隊會進行OKR評分，另外一些團隊不會進行OKR評分；一些團隊用顏色進行評分等級標識，另外一些則用數字標識；一些團隊採取的是錄入預測性數字的做法，另外一些團隊採取的則是錄入歷史最新進展的做法……最後你得到的就是一個分數的大雜燴。

這會帶來很多問題，你的團隊必須選擇一種唯一的評分機制，清晰地定義它，然後在全公司範圍內一致地使用它。這樣才能形成最有效的學習體驗，避免因不同的評分系統所導致的混亂。

9、9

避免制定後就束之高閣現象

如果你把制定OKR當成一個一次性活動，制定後就不聞不問，僅在季度結束時才去看一下，這是不對的。OKR的定義說得很清楚，它是一個持續的過程。在整個季度期間都沒有審視和討論OKR的進展，不是OKR所期望的。OKR的一個目的是要成為一個動態、實時學習的好幫手，周例會和中期審視可以用來幫助你避免出現這種現象。

聯結OKR確保同上層組織對齊一致

如果你的組織非常小，或者只是大型組織的一個業務單元，那麼一份OKR可能就足以指導大家的行動了。不過任何具備一定規模的組織都應努力將OKR向上、向下和橫向聯結，以獲得指數級收益，讓所有員工都專註在有所區分但高度對齊的目標上努力。

一線員工通常離公司高層戰略太遠，所以公司的OKR如果只提供少量指導，是不足以對他們的日常工作產生牽引作用的。實證研究和經驗表明，大多數人都想有所作為，希望為組織使命中的偉大目標貢獻力量。聯結OKR能釋放員工的創造力，讓你可以充分利用取之不盡用之不竭的腦力資源。

過去幾十年里，我們目睹了一系列領域天翻地覆的變化，包括變革管理、組織結構、神經科學在工作領域的應用等，所有這些將管理實踐提升到了近乎藝術的形式。

然而，儘管取得了巨大的理論和實踐進展，許多組織仍苦於應對最基本的挑戰：溝通和執行他們獨一無二的戰略。我們認為戰略執行源於讓知識勞動者掌握公司的重點工作，圍繞一個共同的目標，並有取得成功的動機。OKR能以一種優雅而簡單、完全有效的方式做到這些。

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