因為這件事，張瑞敏和馬雲「走到了一起」
長按下方獲取明日天氣
張瑞敏
海爾集團董事局主席首席執行官
張瑞敏入選 「Thinkers50榜單」並獲得「最佳理念實踐獎」，成為名副其實的中國第一人，比肩比爾蓋茨、喬布斯。
張瑞敏是西方企業管理界明星級人物，有人曾問他成功的秘訣是什麼？張瑞敏的回答是學習和讀書。
張瑞敏通過研讀大師的管理原著，領略前人的管理智慧，創新實施後來聞名於世的「海爾模式」。海爾今天的成功，與張瑞敏一直以來的讀書習慣分不開。
馬雲
阿里巴巴集團董事局主席
馬雲作為億萬「剁手族」背後的男人，他執掌的阿里巴巴集團「雙十一」創下912億元的銷售業績…
即便如此，在一次商業洽談會上，他仍在認真做筆記！你以為馬雲只是來走個過場，但其實人家把每一次交流都當成學習的契機。
阿里巴巴以及自己成功的秘訣是什麼？馬雲表示是夢想、學習和堅持。
張瑞敏：企業一定不要成為帝國
張瑞敏說，模式探索要有現實回報，他不能成為悲劇英雄。
創立3年後，雷神的年營收達到了14個億，並在2017年9月20日掛牌新三板。
海爾是雷神的控股股東，在張瑞敏（海爾集團首席執行官、董事局主席）提出人單合一的主張8年後，海爾從一個體態臃腫的大組織變身為集合數百家小微企業的「創業平台」，之後4年的時間，這個平台上孵化出的200多家小微公司漸趨成熟：超過100家年營收過億，52家引入風投，18家估值過億，5家估值過5億，2個小微估值過20億——雷神就是其中的佼佼者。
在近十年的爭議和質疑中行進至此的張瑞敏，想必內心五味雜陳。在9月20日「首屆人單合一模式國際論壇」開幕式的發言中，年屆70歲的張瑞敏特意選了一條用不同的語言和文字寫滿「謝謝」的領帶，台下是來自於全球的海爾創業者。
對於海爾來說，成功似乎還言之尚早。張瑞敏在與秦朔對話的時候也提到，「大家預測物聯網市場會在2019年或者2020年引爆。海爾會不會成為全世界第一個引爆的呢？如果是，這12年真的是非常有價值；如果不是，那就相當於中場傳球傳帶非常精彩但不進球，白搭了。」
很多人稱張瑞敏為企業家中的哲學家，他熱愛讀書，以每年100多本的閱讀量更新著自己對企業管理和商業變遷的認識和思考，藏書多得甚至需要青島圖書館的分類員來幫助打理。他曾經推薦過《失控》，凱文·凱利在這本書中提到，相對於利用一個智商超群的、體積龐大的機器人進行太空探險計劃，不如釋放成千上萬的、智能平常的小機器人更為可行，儘管前者處理能力更強，但行事笨重，反應遲緩，而後者則靈活敏捷——當然，這種去中心化的分散式架構同樣面臨失控的風險。
這也是過去的十年間很多人對海爾的擔心——失控。從2005年人單合一的推行開始，海爾經歷了相當長時間的混亂，一段時間內海爾人員增加，效率減慢；2013年，海爾砍掉了有著一萬多人的中間管理層，營收一度停滯，質疑聲席捲而來。「他希望成為世界級的管理大師，但是將整個海爾置於實驗室中是不是太冒險了？」一位資深的家電專家曾對《中國企業家》記者指出。
就像一個自然的生態系統初建一樣——從混亂無序到平衡後的自生長，海爾生態也開始慢慢煥發生命色彩：2017年上半年，青島海爾營業收入同比增長59%，「除了購併GE這個因素之外，各個小微高速增長也是一個非常重要的原因。」
張瑞敏說，模式探索要有現實回報，他不能成為悲劇英雄。
消滅「中層」管理
2013年的時候，凱文·凱利在海爾待了兩天，提出一個建議：海爾一定要變成互聯網企業——互聯網帶來的是生態，而不應該再是科層組織。
當時，海爾「人單合一」已經實踐了8年的時間，「人」是員工，「單」是用戶，「合一」就是把員工和用戶連到一起。理念沒有錯，不過正如張瑞敏說的，「新酒必須裝到新袋子里，不能裝舊瓶。」科層制度束縛下的企業正如舊瓶，無法容蓄互聯網時代對創新的要求，1985年的張瑞敏怒砸冰箱是為了強調質量的意義，而此時他要砸掉的，正是禁錮企業的科層制度。
海爾由此形成了這樣的架構：只有三類員工，平台主、小微主和創客，每個員工都是一名創客，員工自由組合，在內部搶單競聘成為小微主，張瑞敏希望每一個員工都能成為自己的CEO，但這個位置並非一勞永逸，如果項目運行過程不理想，CEO難以勝任，就會遭到淘汰。
2015年，張瑞敏把這個「科層變網路」的模式帶到了維也納的第七屆彼得?德魯克全球論壇上，一直在管理理念上先行先試的海外企業家都覺得「不可思議」、「太激進了」：把科層制去掉了，企業還怎麼管？員工聽誰的？
一個例子可以作為回答，海爾原來有一個1000多人的部門，專門用來對市場接觸部門作出評價，但效果並不明顯；後來這1000多人的團隊全部去掉，比如原來物流配送要費盡心力去跟蹤用戶反饋，現在不需要了，如果沒有按時送到，訂單全部免費，誰造成損失誰來賠——直接從企業評價變成了用戶評價，責任方也具體落實到個人和團隊，連原來互相推諉的風氣也破除了。
相比於自上而下的「正三角」的管理架構，自下而上的「倒三角」管理生髮出了自組織、自管理的模式，張瑞敏和馬雲曾經討論過這個問題，並就此達成了一致的意見：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，因為帝國一定會垮掉。
生態的特徵就是互聯、共生、包容。目前，海爾以三大平台來構建這個生態，一是互聯工廠COSMO平台，藉助8大互聯工廠實現大規模定製；二是共創共享的大順逛平台，通過線下專賣店、網店、微店的「三店合一」將產品和服務深入到社區，海爾目前已經發展了60萬家微店，河北省一家火鍋店的老闆通過微店獲得的收入甚至超過了火鍋店；三是社會化創業平台海創匯，集結內外部部的創新力量。
「要麼擁有平台，要麼被平台擁有。」這句話張瑞敏一直掛在嘴邊，如今已經成為海爾內部的共識。而張瑞敏希望在人單合一的模式之下，成為能夠吸納更多具有交互價值的產品、服務的物聯網平台；不過正如一個生態系統的形成要幾萬年，甚至幾百萬年，海爾生態的構建也才剛剛開始。「過去十二年是逐漸摸索的，現在的目標很簡單，就是通過人單合一讓海爾第一個在行業實現物聯網。」
放權是必經之路
相對於2005年外界的普遍不解，越來越多的企業實踐證明了「人單合一」的必要性。
1889年創立的米其林公司就是一例。在一百多年的發展歷史中，這家企業被看作是行業創新和管理典範，但是2012年的時候，他們發現傳統模式已經觸及天花板——工廠的流程效應已經發揮到最大，再進一步提高生產力就只能依靠顛覆性的變革，因此他們把一家工廠里的組長取消，讓工人自我管理，兩個月後的結果讓集團總部的人大吃一驚，工人的主動性和責任感超出了所有人的想像，這也促使他們將實驗工廠的範圍擴大到6家，並且有更多的業務部門自願進入到實驗中。
這暗合了張瑞敏一直以來的判斷，在他看來，傳統的經典管理理論有3個：泰勒的科學管理理論造就了今天的流水線生產模式；馬克斯.韋伯的科層制形成了今天企業的金字塔組織；法約爾的一般管理理論構建了企業的管理職能部門布局。但今天看來，流水線適應不了個性化趨勢，科層制解決不了去中心化，一般管理理論不符合互聯網時代零距離的需要。「這3個理論今天已經不太適用，或者說要改變。」
但理想模型卻不可能一蹴而就。米其林的負責人就指出，「在哪些方面、以什麼樣的方式讓員工自我管理？現在是否是理想模型呢？我不知道最後結果怎樣，集團內部也說不清楚，但歸根結底，如果我們不相信這些員工，我們就會犯錯誤，相信員工，像是一個大的賭注，但對我們的未來有好處。」
張瑞敏賭的，也正是海爾的未來。一家初創企業天生帶有創新和顛覆的因子，相比之下，一家大企業則會不自覺地陷入到慣性發展之中，被官僚主義捆綁。一直強調「day 1」的創新文化的亞馬遜創始人貝索斯就有一個著名的「兩個披薩原則」，即一個有活力、有效率的團隊人數，應該控制在兩個披薩夠吃的範圍之內。
海爾的小微生態也是如此，一個小微企業內部擁有全部的職能部門，可以根據市場和用戶情況快速作出反應——這樣才能真正實現人單合一。「老子的《道德經》有一句話『大制不割』，意思就是說，所有的機制是一個系統，是完整的，不能把它割得七零八碎，否則，看不到整體、總的面貌。」張瑞敏說，如果一個企業管理有問題，找一個諮詢公司來諮詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。
這一套由中國傳統文化生髮出來的管理哲學是否也適用於西方企業呢？
」『人單合一』的本質是讓每一個人發揮他自己的價值。也就是康德所說的人是目的，不是工具。這是最核心的一點，對每一種文化下的企業都應該是適用的。只不過是在不同的國家，可以採取不同的措施。」張瑞敏說，「根據我們自己和很多企業的探討和海外實驗，想要實現人單合一，那麼第一個就是領導人要認同改變的必要性，第二個必須要自下而上地推進，員工要有積極性，領導要做的就是樣本先行，先找一個容易做成功的，然後向其他部門和領域推進。」
而在倫敦商學院教授倫敦商學院教授加里·哈默看來，其他企業不能、也不應該照搬海爾的模式，「這是海爾在12年內不斷演變、推導中探索出來的，如果只是拿出其中的一點來實踐是很難成功的。」他講到不久前和福特交流時的一個小故事，福特與豐田的對標在20年前就開始了，但直到最近才發現豐田模式的關鍵所在。第一個五年，福特派出學習的人員反饋說豐田效率很高，管理很好，但福特內部不相信，之後看到豐田的成績之後，又認為只有在日本的文化情境下才可以發揮效果；再之後，豐田的模式在越來越多的西方企業裡面落地生根，福特看到之後開始重新學習，找到諮詢公司去做調研，但是卻不成功，最後才發現，豐田模式之所以行之有效，關鍵在於要給基層員工放權，但福特自身卻層級太多——如此漫長的過程之後，福特才發現真正需要改進的重點是什麼。
而這一點也構成了很多企業模式變革的障礙。2016年來海爾參觀的企業超過1萬家，他們都想知道「人單合一」的改革要如何啟動，張瑞敏直言不諱地告知要將三權：決策權、用人權、薪酬權還給員工，「如果做到這一點大概可以有一個很好的開始，但他們卻說做不到，『如果三權都沒有了，用什麼控制員工』？」
馬云：總有一天你要面對改變和轉型
為什麼把大家請到海爾來，其實我每次跟張首席交流，聽他的一些思想，其實對於我來說是很有幫助的。總有一天你的企業會變大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。
今天在中國企業界裡面，經歷過有這個勇氣去改變，有這麼大規模，32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經典的案例。
沒有規模性、持久性盈利，不叫模式
我們做企業有很多的要素，但是有三個要素很重要。一個是經營，有人講，經營模式很重要，在座很多人，大家覺得用互聯網講模式（很重要），第二講產品，第三講管理。這三樣東西哪一樣更為重要。
我當年跟王利芬在做《贏在中國》，有一個評委是做風險管理，他認為模式好，不關注人，另外一個哥們只關注是不是好人。後來我覺得這兩人不可能當一個合適的CEO，一個優秀的CEO一定有強大的管理基礎。
其實大家想，海爾沒有產品嗎？海爾沒有產品1984年就不可能去砸冰箱？1984年時代的冰箱，海爾冰箱的質量從那個時候開始，有幾個中國公司有這個水平，你們去想過嗎？那個時候可能很多人沒有出生，32年前，對於我印象很深，那時候要搞一個冰箱，還得憑票，人家幾乎買不起冰箱。去砸了，那就是全面質量管理，那就是品牌，那就是那個時候的產品的模式，產品就是生命力，到今天沒有變過。
像海爾這樣規模的企業，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業跨出一步去合作，其實他很不容易，我們無所謂，反正我們只要找一個大哥合作就行了。阿里的體系再大，也沒有海爾體系複雜。一改就把自己房子改拆了，用戶的體驗以及裡面的產品，不斷改進裡面的體系。海爾剛才講到它最早過去32年的營銷體系是相當了不起。
沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。在座有多少人你能稱得上你已經有良好的模式？
我們每個人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這裡。到今天來，不是說今天海爾的模式，今天海爾的經驗給你今天的企業帶來什麼反思和思考，但是對於未來你的成長是有大量的思考。
記下今天，有一天一定會有用。我其實花很多時間去看其他企業，他們的痛苦經歷是今天我們最好的東西。
做企業需要巨大的樂趣驅動
你說管理，企業即人，管理即借力。我最早聽到企業如人是索尼公司的CEO講到企業如人，現在我就覺得企業就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問題你不治就是癌症，越搞越大。企業也是管理自己，我們每個人都是在管理自己。
我剛才問張首席，我坐在下面不知道該說什麼，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那麼多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩，我最大的感受他知識淵博。今天一個專家加學者的典型，我覺得張瑞敏絕對可行。張瑞敏是專家，海爾就是這麼一點一點干出來的專家，干企業的專家。
一年讀一百多本書是巨大的樂趣所驅動。做企業，在中國32年的企業，這麼大規模，真的沒有幾家，屈指可數。這中間，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，沒有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個人問問看，你做你企業的過程當中，有什麼東西是你巨大的樂趣，有人喜歡研究模式，有人喜歡研究產品。
管理：管人管文化，理制度理模式
我覺得管理，管是管人管文化，理是理什麼？理制度，理模式。反正我一切的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什麼？就是文化去把它管好。所以每個企業都有自己不同的思考。
我們兩個企業同時在做，但是我們的方式方法不一樣。但是出發點是一樣。比如說管理創新，幾年以前在阿里內部有一次巨大的爭吵，創新到底是制度還是CEO？是應該是建立一套創新的制度還是CEO拍板？
我們爭論了一天，最後我個人覺得，制度和CEO都很重要。如果你沒有良好的創新制度，你是不可能出現成群的創新。但是皇帝生兒子必須生40、50個兒子，否則誰來接班，公司創新一樣你得有一大班的產品起來，但是最後誰成為太子？那得是CEO說了算，皇帝CEO說就這個當太子，你要不當這個太子，那麻煩大了，40、50個兒子互相廝殺，所以當CEO就是擔當，我自己覺得我不是吹一點牛，我還是押寶押得不錯。
那個時候我押淘寶，大家都覺得阿里巴巴挺好的，今天去看看中國互聯網，只要有銷售營銷的基本上都是我們的部隊，都是我們原來的人出去當CEO、當COO，我們那個時候是如日中天，銷售沒有搞不定的地方。管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然後再押阿里雲，我們創新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶，這個是我們的未來。
這個是怎麼做這個判斷？戰略裡面有很重要的使命、願景、價值觀。一定要問清楚自己有什麼？要什麼？要放棄什麼？因為最後領導者在上面的時候，永遠把握方向是什麼？把握方向就是你的使命到底想幹嘛？
所以如果你真正建立一個制度體系。沒有人擔當說太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說，那其實你CEO也不擔責任。
你要麼是平台型企業，要麼利用好平台
有一些公司，像海爾這樣的公司，照原來的機制走是可行。我們這樣的公司，比較累。另外一個，我也想跟大家分享探討的平台模式，剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要麼是品牌商，要麼你給品牌打工。
現在呢，我覺得有一個地方有一點不同意見，要麼你是平台型企業，要麼你給平台打工。我個人覺得，你要麼是平台型企業，要麼利用好平台。
因為不可能每一家公司都能成為平台，企業從第一次技術革命誕生了工廠，第二次基礎革命誕生了公司，第三次技術革命誕生平台，真正成為平台不是你的技術、不是你的產品，而是你的思想。平台的思想就是，讓別人越強大，去服務別人。阿里今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平台的公司。
我們從阿里巴巴開始的時候不算大平台。我們阿里巴巴那個時候主要是幫助企業出口。企業在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產了。後來做淘寶也是一樣，我們發現淘寶上沒有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。
平台型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業是收所有的資源讓自己越來越強。不是所有的企業可以成為平台，假設你不能成為平台，利用好平台。
這是我的建議和看法。其實兩個是共同的，我們可能最早提了平台，我們也很早講了生態。當然我們選擇了平台，就必須要明白一個道理，你要成為平台，你就要想明白，要讓你的客戶強大，讓你的員工強大，讓你的供應商強大，讓你的競爭對手強大。這樣才能做平台，否則是很難做平台。
所以，21世紀就等於平台是怎麼看？我們把平台後來理解為了一個道理：平台就是二次世界大戰出現的一個新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平台，航母本身不會打戰，但是航母上面的艦載機是打戰，航母的規則是如何給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護衛艦保護。這是平台的思想。
你本身不能打戰，所以有人跟我們打戰，我們很吃虧，但是打敗對手是什麼？是我平台上面的企業打掉了企業。電子商務不賺錢，中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平台上，這個是平台思想的核心。
要在陽光燦爛的日子修屋頂
希望大家不管怎麼樣，我覺得做企業還是要想明白這一點，你到底有什麼？你要什麼？你放棄什麼？在座每個人，你們現在要明白的，你們現在在做的還是在思考我要什麼？智慧是我不要什麼。
大家需要學會我不要什麼，你們小企業還在考慮要用什麼樣的人。大企業要考慮的人是要開掉什麼樣的人？小企業是用什麼樣的人是決定你成敗的關鍵。所以大家都不再一個層面上，我們很多時候不在一個層面上，等你管上五千人的時候，形勢發生很大的變化。當你手頭上超過了兩百個產品和服務的時候，形勢發展了變化。
等你企業到一定規模的時候，很多事情發生，要抓大放小，知道什麼是重要、什麼是不重要的。海爾今天碰到的問題一定是我企業將來要碰到的問題，所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什麼事情？我們是一個曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候開始改，千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。
所以每個企業做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每個企業走到今天為止，骨子裡的東西都是一樣的。張首席對於管理的投入、熱愛、研究，使得今天海爾這麼大規模的企業，在經歷了次次的挑戰、危機以後，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，這樣改很難。如果大家缺乏這個基本功，缺乏這個思考，有一天你的日子肯定不好過。
借力：反思自己的能力
組織管理我還要強調組織管理裡面的要素。大家去思考，我說過二次世界大戰美軍以思維作戰單位，越南戰爭以贏為作戰單位。商場如戰場，兩家企業最後的競爭，是人的素質、組織的變革、技術的裝備，一模一樣，沒有什麼大的差別。
大家多花一點時間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識的力量，你要麼自己不斷的學習。我今天在海爾看到，任何一個成功基本上就這麼幾件事情，我見過無數成功的企業家，無數政治領袖，無數所謂藝術家，一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會成功，一定是很樂觀的。第二，一定懂得借力，其實借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。你把它想明白了。
我好像見過了無數的所謂成功人士，而且這些人沒有一個人認為是成功的。在座的想我每天現在就是提心弔膽，如履薄冰。如果你熱愛你的行業，熱愛你的企業，熱愛你的模式，熱愛你的產品，不斷學習，開放去學習。要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問題，只有改變你，你的組織才會改變。改變是要改變自己為先，改變自己，企業才會變，然後堅持給自己足夠的時間。
所以我剛才聽了以後，就是有這麼一些分享，這些體會，感謝張首席，我覺得我坐在下面，覺得很多東西值得我要學習。32年，他找到了莫大的樂觀，從管理理念找到了樂觀。從變革裡面找到了樂觀。從真正的這麼大的企業，那麼低調，我覺得，這個是很了不起的。做企業如做人。
凰家學院
（鳳凰青島綜合整理，資料來源：湖畔學院、中國企業家雜誌。部分圖片來源於網路，責任編輯：leonor）
TAG:名企大咖秀 |