執行力差是誰的責任？——領導or員工

有些老闆經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：

新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；

大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，並且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分老闆都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。

執行力就是對人的管理，個人是不存在執行力的問題的，個人只有能力水平的高低。一個團隊，才有執行力可談。執行力，顧名思義，一個做出決定，一個來執行，才談得上執行力。

華為強大的執行力從何而來？

可以說，華為能在短短的十幾年間取得目前如此巨大的成功，相當大一部分要歸功於其強大的執行力，而這種執行力就是來自公司良好的管理制度。

利益共同體

一家具有強大執行力的企業，必定有德高望重的靈魂人物。華為的靈魂人物，是低調的任正非。他白手起家，將華為打造成年營收超過3900億元的世界級明星企業。如果說華為是一艘超級艦艇，任正非便是那個大風大浪中臨危不亂的舵手。

高度分權

國內企業家天然迷戀權力，他們喜歡大事小事一把抓，為了一點雞毛蒜皮之事夜不能寐。長期以來，公司員工籠罩在權力陰影下，積極性和主動性受損。這種企業文化之下，員工與最高管理層始終有一層隔閡，上級與下級之間無法深入交流，下級與上級之間無法推誠布公，最後一級忽悠一級，只有人邀功，沒有人擔責。

執行力是建立在高度分權基礎之上的。華為的執行力，來自充分的放權。華為的輪值CEO制度，經過多年運行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時，輪值CEO制度也是一種權力平衡之術，不僅考驗他們的運營能力，更強調他們的責任心。

你的公司員工執行力差的6大原因

1、目標不確定

還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是「沒蛀牙」，目標很明確，把目標再放大「令牙齒更加堅固」。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什麼，正確定位目標後，目標可以放大，具體可將目標設定為「基本目標」、「挑戰目標」和「極限目標」。有了方向和具體數量指標後，才能充分發揮執行者的作用。對於執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

2、戰略不清晰

沒有清晰而專註的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。戰略不是一朝一夕可以隨便更改的，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

3、指令不明確

高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。

4、渠道不暢通

渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由於，當高層制定的政策中涉及到不利於中層的利益時，中層管理者出於本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

5、人員不到位

沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。

6、職責不清楚

每個部門、崗位職責不清楚，沒有實行一對一責任，員工沒有清晰的職責範圍，無從完成本職工作。

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

公司有遇到以下管理難題嗎？

1、企業越做越大，老闆越做越累

2、總經理做經理的事，經理做員工的事，員工做思想鬥爭

3、高層思想不統一，各自為政相互拆台

4、產品廣告投入越來越大，回報率越來越低，競爭越來越大

5、員工用錯誤的方法工作，得罪顧客，損失利潤

6、是不是部門之間相互推諉，人人規避風險

7、虛假「團結」，老闆說一，高層馬上說一，有異議也不提

8、企業發展沒人才，有了人才留不住

9、員工沒有主人翁思想，毫不在乎企業成本，隨意浪費

10、人情化嚴重，寧可放棄企業利益，也要做好人

11、消費者越來越難伺候，難以成為忠實顧客

12、同樣的會議天天開，同樣的錯誤天天犯

13、高層要求太多，中層理由太多，基層借口太多

14、只注重產品生產，無計劃、無目標地銷售產品

15、員工缺乏忠誠度，沒能力就「混」，有能力就「走」

16、只有老闆在的時候，企業才能正常運轉

17、規章制度在「能人」身上執行時拐彎變形

18、員工越來越多，效率越來越低

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