老闆和員工想的不一樣的地方
私企內務管理研究/潘文富
只要有企業，就一定會有老闆，當然也一定會有員工。
員工是企業主人的時代已經過去了。現在的老闆和員工永遠是一對矛盾共同體，保持相互對立卻又相輔相成，差別很大卻有結合在一起。這兩者之間最主要的差別筆者認為不是地位的不同，而是思維習慣的不同，思維決定了行動，行動決定了收益，收益決定了地位，源頭就在與怎麼使用大腦這個問題上，腦袋大家都一樣，怎麼用你這個腦袋來想問題的方式方法卻是千差萬別，導致的結果也就是千差萬別。筆者認為為什麼老闆少員工多，就是因為大多數人沒仔細去想清楚自己該怎樣去最大化的使用自己的腦袋，去看待問題、考慮問題。少部分人認真的去想了，真正發揮大腦的作用了，並去做了，就成為了老闆。筆者從業十餘年以來，被人管過，也管過人，招聘過人，也別人招聘過，在24歲擁有過百萬家財，也被一張裁決書判的身負巨債，沿街跑過小店推銷，也進入著名外企做過高級職員，十來年內上下左右顛倒了五六次，也算是有些經歷，這其中的一反一正，一上一下，倒給了筆者不少啟發。使筆者在動蕩中不斷的深入去思考老闆和員工之間的差距及其形成原因在那裡，也從個人的經歷中總結出一些東西，簡單點說，就是從換位思考這個角度來與大家在這裡就簡單談幾點。
絕大多數人都會從自己的個人利益角度出發去考慮問題，也就是本位思想，這點想必大家都是不可否認的，老闆也是員工也是，區別的就是雙方看待這個利益結構是怎麼樣來定位，利益線的長與短，是否具備前瞻性還是短期性，那麼在一個企業的大環境里，老闆與員工之間比較典型的理解差異呢？
乾的好就加薪和加了薪就好好乾
擺在第一位的，當然是薪酬關係，這本身並不是什麼不好意思開口的問題，有所付出，有所獲得也符合市場經濟的市場規律。可是，這裡的矛盾關係卻又恰恰是最為突出的，老闆們總是認為，你用什麼來證明你的市場價值呢？那當然是業績，也就是說，你要先干好了，我自然不會虧待你，加薪、升職都不是問題。但是另一方面，大多數員工認為，你用什麼來激勵我呢？沒有基本保障的勞動我很難盡職儘力。你給的基本待遇夠高，我肯定會好好乾。
咱們來實的，每月真金白銀的發下來，別玩那種好好乾就可能給予怎麼樣怎麼樣的虛把戲。
三年與三個月
在經營過程中，老闆作為管理者，他必須通觀全局，得有長遠性的戰略眼光，舉個形象點的例子來說，他需要看到三年後的整個市場可能發展狀況，而相對的，員工的想法要簡單的多，他只想要成績以及可以直接轉換的利益，他要的是三個月內的市場就能給出的業績和答卷。比如一個銷售過程，市場一線的銷售人員可以提出想出很多促銷方法，其核心目的就是在短期內促進銷量，使自己的工作價值得到體現和利益轉換。但絕少會考慮到這些短期性的促銷活動對整個市場在以後若干時間段內的影響與損害。而老闆動輒則要考慮市場建設的持續性與基礎工作的牢固性，員工的許多短線市場動作的建議自然是不得老闆的心意。
你有什麼資源和你能給我什麼資源
在招聘和應聘的過程中，老闆挑選員工，根據他們的基本資料、學習背景、工作經歷去了解員工所擁有的能力狀況；員工就是企業的資源，員工的價值又大多體現在員工的能力上，老闆關心的是員工具備那些能力也就是說具備那些資源，而員工則相對的查看企業環境，企業文化，工作背景等等來明確將來在工作中可能獲得的那些資源。也就是說老闆能給予我那些資源。
你能給予什麼樣的環境和你能改變什麼樣的環境
每一個企業的內部環境都是形態各異的，即便是一個整體較為優良的企業，也總有些存在問題和不足之處的局部環境，很多員工總習慣把工作中出現的問題往這個方面的來進行牽扯聯繫，反覆向老闆強調這個環節拖了偶的後腿，導致了這樣那樣的事故產生。總之就是老闆所給予的環境有問題，或者是沒給到員工一個很好的環境。作為老闆他能不知道這個問題嗎？肯定知道的，員工和老闆說這個一點用都沒有，老闆要的不是你告訴他他已經知道的東西，而是要你告訴他你打算如何來解決這個問題，從而改變、優化一些環境狀況。
自己跳出來和老闆怎麼沒看到我
每個人不管是否適合上層的工作，都希望得到升職來證明自己的價值。可是怎麼「往上爬」呢？老闆們認為，你自己努力，自己跳出來讓我看到。而很多員工則希望企業主動給他們製造良好的學習和工作環境，掃清成長的障礙，希望老闆個個是伯樂，看到自己的潛力並進行挖掘。可惜老闆是「伯樂」，卻不是你的「伯樂」，員工都是「良駒」，卻往往埋沒於大批「良駒」之中，於是「爬上去」的永遠是少數優勝者。雖然說沒有愚蠢的士兵，只有沒把他們擺好位置的將軍，可是士兵也要體諒，將軍只有一個，士兵卻有成百上千，你不顯眼地站出來，他怎麼看的到？
受邀看市場與抽查
正如上段說的，於是企業老闆希望看到下屬主動邀請自己看到他們正在進行的市場工作，讓自己認識到「良駒」的存在，和他們正在進行的努力。可惜事實上，實際生活中，很多員工都很「害怕」領導的檢查，心裡嘟囔「老闆可千萬不要來抽查我的市場」。於是，一次次的機會就這樣失去了，老闆有一天會覺得你那邊什麼「聲音」都沒有，是不是不行，考慮換人，而你覺得老闆怎麼就看不到我的辛苦，互相不理解的種子就這麼一點點種下了。
解決問題的和做事的
老闆的精力是要放在對大方向的把握和資源的引進方面，至於戰略分解成戰術，戰術轉移成執行，這其中形成產生的許許多多事情老闆就自然是沒時間沒精力去親力親為了，之所以要請人要招聘。就是來做這些具體的事情，這些重複繁瑣的事情、這些需要有人去操心的事情，總之，老闆請員工進來是進行執行和解決執行過程中的問題。當然，這計劃是計劃，事實是事實，這世界上的事情是不可能按部就班的，太多的干擾因素、意外因素、突發因素了，更別提瞬息萬變、競爭激烈的商場了。出了問題怎麼辦？老闆需要的思路是解決問題的思路，作為具體執行的員工要把這個思路給到老闆，而員工們則又認為為自己進入企業是來按照指示幹活的，按照任務單上的1234567來進行執行的，要是中途出現問題和變故，員工的第一反映就是尋找產品尋找公司尋找各個方面的先天不足。然後是設法進行問題轉移或是上交，一級一級直到交到老闆那裡去，所以員工回答給老闆的大多數是各種各樣的借口和理由。把老闆氣的拍桌子踹板凳，「我找你們這些飯桶過來是幹嘛的！！！！」
積極的新方向和消極的抱怨
老闆自己圈子裡的人大多也是老闆，物以類聚，人以群分嘛，成功的人才能稱之為老闆，每個成功的老闆都有自己成功的故事和範例，更多的則有對未來的展望和新設想新創想，總之是積極的，充滿希望的，在這個圈子浸泡久了，對這種積極的思考出發點必然是很認同和贊可。習慣了對未來對發展的正面思考習慣。而員工因為年齡層和生活層次的關係，圈子更多的也是同類，聽到的牢騷相對也比較多，總是這個老闆摳門那個市場難做。聽多了，自然也常常對一些牢騷產生認同感，習慣了看待事物的負面思想思考習慣，逐漸就開始忽略很多主動改變環境和工作方式的可能。
換位思考是解決問題的根本
人對感覺的記憶會忘卻的，孩子在小時候經常受家長或是老師的打罵，心想等我長大的時候一定會換種教育方式，但等他自己長大的當家長或是當老師的時候，恐怕又是首選這中層最簡單的打罵型管理方式。許多員工在自己打工的時候心想著我自己要是當老闆該怎麼好好的對待員工，真到他自己當老闆的時候也就忘的差不多了，更多的開始觀察其他老闆是怎麼對待員工的，自己就開始借鑒學習。如果說，這位當上老闆的曾員工還是還能進行以員工的角度來思考問題，那麼至少對有效管理和員工互通溝通方面是大有脾益的。同樣的道理，員工要是能開始學會從老闆的角度和高度來考慮問題，對自己的工作安排和與老闆的溝通方面也能有大大促進作用。筆者之所以對這些問題有所認識也是經歷了多次員工----老闆----員工----老闆的角色轉換才感觸得到的。苯人是被蜜蜂蟄過好幾次才知道不要去惹蜜蜂，一般人是被蜜蜂蟄過一次就知道蜜蜂不要去惹，聰明人見別人被蜜蜂蟄就知道不能去惹蜜蜂，筆者愚笨，吃那麼多虧才明白這麼點道理。諸位讀者就大可不必了，沒必要把寶貴的時間耗費在這個過程學習上面。但說實在的，讓老闆去從員工的角度去考慮問題比較難，許多老闆也會認為他自己犯不著，這就需要廣大的員工群眾們多主動一點了，時時刻刻以老闆的思維來思考問題。才能有效的幫助你去理解老闆的思維，還是那句老話，思維決定了你的行動。行動又決定了你的收益。
不管怎麼說，大多數老闆作為成功的範本，自然有他們不同尋常人的地方。不管是白手起家還是對國有企業或者家族作坊式的發揚壯大，老闆付出的必然是比員工們要多的多的努力，老闆與員工之間的這種矛盾也就是理解的不對稱，這種矛盾有什麼很好的釋放方式嗎？當然有。下面就有一個不錯的方法例子。
佛斯特輪胎公司總經理法蘭克·李曾說「佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項政策，便是所謂『全員參與性的管理』方式。」這種參與管理法鼓勵員工為實現組織的目標充分發揮創造力，使員工在與自己密切相關的事務上擁有一定的發言權，能為企業帶來巨大的收益，同時也在某種程度上滿足了員工自我實現的需要。
在企業經營管理活動中，參與管理往往會提高員工工作效率和工作滿意度。隨著受教育水平的不斷提高，員工會逐步提高解決工作中實際問題的能力，他們不但渴望參與到與工作相關的決策中，而且會非常關注他們的議價或建議能否得到上級的重視。而管理者為他們創造參與條件，使得員工能夠感受參與的樂趣和成就感，並最終獲得收益和上級的認同感，是一個企業和員工共同收益的雙贏過程。
上面說的只是相當多的管理方法中的一種。
任何矛盾都有其緩解和處理的一些方法，過程雖然不同，結果都是為了能夠實現雙方的雙贏發展。老闆和員工這對矛盾共同體也一樣，和處理所有的矛盾方式相同，我們需要轉換角度了解對方的想法和做法，設身處地考慮雙方的共同點和分歧點，就能在矛盾中找到共通點，實現雙方的美好願望，促進企業健康發展。
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