財經麻辣姐：作為人，什麼才是正確的「活法」？

文 財經麻辣姐

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現代社會存在一個最大的悖論，那就是個人理性往往導致集體非理性：每個人都自私自利的「個人利益最大化」，推不出集體利益最大化。

一旦所有員工真的相信，就能獲得一股巨大的精神力量，從而將企業願景變成自我實現的預言。

在稻盛和夫看來，在思維方式、熱情和能力三者之中，思維方式最重要，熱情其次，能力又次之。

作為人，什麼才是正確的「活法」？——這個題目看上去帶有道德說教的意味，像是紅色年代對價值觀的強行灌輸。據說在自由至上的當代社會，人生沒有「正確」和「錯誤」之分，每個人都有權利去選擇自己想要的生活方式，「做人最重要的是開心」。

不過，這個在當代語境下「政治不正確」的題目，確確實實就是日本「經營四聖」之一的稻盛和夫，在他的代表作《活法》中討論的主題。稻盛和夫在書中言明：「希望大家把本書作為確立正確人生態度的啟蒙書」。這就有點奇怪了，白手起家創辦兩個世界500強企業的稻盛老先生，不教大家經營之道，卻教大家如何做人，告訴企業界的後輩們「確立正確的人生態度」才是最重要的。給人的第一感覺是，老先生即使不是故弄玄虛，也是避重就輕，不肯把自己的真本事拿出來示人，只講些虛頭巴腦的東西。

作為書名的「活法」，當然首先是指每個人的活法。但同時，企業、國家乃至全人類，也不過是個人的集合體，也同樣有自己的「活法」。現代社會存在一個最大的悖論，那就是個人理性往往導致集體非理性：每個人都自私自利的「個人利益最大化」，推不出集體利益最大化；對個人有益的「活法」，不一定對企業、對國家、對全人類是有益的。稻盛和夫正是在這個意義上提出了他認為「正確的活法」：這必須是一種普遍適用的活法，無論對個人、對企業、對國家，還是對全人類，都有益。換句話說，確立了「正確的人生態度」，你自然也就掌握了「正確的經營之道」，在稻盛和夫看來，兩者本來就是一回事。

稻盛和夫成功的秘密

那麼，究竟什麼是「正確的活法」呢？稻盛和夫的答案簡單明了：提升心性，磨鍊靈魂。具體方法包括追求精進、極度認真、嚴格自律、克己利他、感恩與自省，等等。總之，正確的活法就是追求一種有德性的生活。這聽起來了無新意，兩千年來的聖賢書不就一直是這麼教的嗎？既如此，為什麼還需要再來讀一本《活法》？其實這一點，稻盛本人和精明的讀者們心照不宣：我們之所以會去看一本由成功企業家寫的哲理書，並不是想學什麼人生的大道理，而是希望從中一窺「成功的秘密」。說到底，如何成功，才是我們真正關心的問題。

因此，《活法》真正論述的問題是：個人和企業想要獲得成功，需要什麼樣的德性？當然，這樣說對很多人而言還是顯得過於虛無縹緲。拋開德性不談，到底有沒有可以即學即用的「乾貨」？就像一個武林高手，他將自己苦練數十載的內功心法傾囊相授，我們普通人未必願意學；不如教個一招半式，大家一學就會、立竿見影。下面，我們就不談「心法」談「手法」，來看看稻盛和夫在書中透露了哪些經營「秘技」。

01

企業家該如何畫餅？

毋庸諱言，稻盛和夫是精於此道的絕頂高手，他自己坦言，「當京瓷還是街道工廠時，面對不滿百人的員工，我反覆訴說豪言壯語——一定要把公司辦成世界第一的公司！」想想看，如果現在哪個不滿百人的小工廠老闆，敢這樣忽悠自己的員工，會不會被當成神經病？稻盛和夫的厲害之處就在於，他不但敢這樣說，而且能讓他的員工真的相信。一旦所有員工真的相信，就能獲得一股巨大的精神力量，從而將企業願景變成自我實現的預言。

那麼，如何才能讓員工真的相信？在例會、酒會、聯歡會等各種場合對員工反覆洗腦、灌輸企業價值觀，是絕對有必要的；不過，還有一點更為重要，那就是企業家自己必須對能夠實現這個目標堅信不疑。自己都不信，要說服別人相信，顯然是不可能的。因此，企業家的一項必備素質，就是敢想。企業家要敢於去設定一個超越自身實力、「大得有點過頭」的目標，然後用這樣的目標來倒逼行動，最大程度激發出人的潛能，把一件看似不可能的事情變成可能。

稻盛和夫自己承認，他經常使用的一招，就叫做「輕率的承諾」。創業之初，他無法和大企業直接競爭，只能去爭取一些大企業不願意做、技術難度極高的風險項目。每當這時，他絕不會說「我試試」，或者坦白承認「以現有條件做不到」，而是斬釘截鐵、拍著胸脯向對方保證：「一定能做到！」往往令手下目瞪口呆。一旦做出承諾，就只能摒除雜念、背水一戰，結果總能做到「弄假成真」，把當初輕率的承諾變成實實在在的成果。

02

企業家該如何用人？

稻盛和夫創立了一個簡要的「人生方程式」：

人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力

在他看來，在思維方式、熱情和能力三者之中，思維方式最重要，熱情其次，能力又次之。這裡的「思維方式」實際上是指德性。因此稻盛和夫最欣賞的人才不是「德才兼備」，而是「德情兼備」，即道德高尚、具有熱情燃燒動力的人。這樣的人能在組織內源源不斷散發正能量，即使能力稍有欠缺，也堪當大用。反過來說，光有能力的「才子型」員工往往自恃才高、急功近利，難以成大器。

比如，當京瓷還在起步階段時，不少才子型員工來了沒多久就辭職，原因據說是短期內看不到企業的前途。而那些留下來的人，往往是頭腦不夠靈活、想跳槽又沒有自信，因此只能埋頭苦幹的「庸才」。就這樣過了十年、二十年，伴隨著京瓷的飛速成長，這些「庸才」也磨礪成了企業的業務骨幹甚至領導。

另外，對於不同性格類型的人才，應該怎麼用？稻盛和夫對這個問題的回答更絕：樂觀構想、悲觀計劃、樂觀實行。意思是說，在一個新項目的構想階段，要和樂觀派來商議，因為如果和悲觀派商議肯定被一棍子打死了；等項目通過、進入具體計劃階段，要由悲觀派來做方案，充分考慮到可能出現的各種意外，制定儘可能周密的計劃；到了項目付諸實施階段，就又要倚賴樂觀派，無論遇到任何困難都堅定不移地執行下去。我懷疑稻盛和夫的潛台詞其實是，真正重要的決定都不是靠「商量」出來的，而是靠企業家本人巧妙地「推行」出來的。

03

對複雜問題如何做判斷？

稻盛和夫信奉一句話：「看似複雜的現象，其實不過是簡單事物的投影而已。」在企業經營中，越是面對錯綜複雜的局面，就越需要一個簡單明確的判斷原則，不被細枝末節所蒙蔽，直奔問題的根源——這就是稻盛和夫反覆強調的「回到原點」。

比如，在複雜的企業併購中，該採取「對等合併」還是「吸收合併」？如果是「吸收合併」，該由誰來主導？併購各方往往就這些問題爭執不下，耗時耗力，甚至是以失敗告終。在稻盛和夫創辦的通信企業DDI和另外兩家企業合併成KDDI的案例中，他基於一個簡單的判斷原則說服了各方，順利完成合併。這個原則就是：對客戶、對社會來說，哪種併購方式能帶來最大利益？

稻盛和夫提出，由於DDI在三家企業中業績最好、管理最紮實，讓DDI來主導併購最有利於併購後企業的發展。只有這樣，才有實力與國有通信企業充分競爭，從而實現降低通話費用、提高國民福利的併購初衷。可以想見，這樣的理由，合併各方實在是無法反駁。

好了，以上就是麻辣姐帶大家對管理學經典之一《活法》的匆匆一覽。相對於《活法》所推崇的人生大道，上面列舉的管理技巧只是一些雕蟲小技。不談「心法」談「技法」，終究是捨本逐末。希望大家自己拿起書，親身領略稻盛先生的大智慧，重新思考先生提出的問題：作為人，什麼才是正確的「活法」？

思考題：作為人，什麼才是正確的活法？

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