有一種項目叫「別人家的項目」，項目總一定要明白這些！

企業的競爭力很大程度上決定於項目管理，項目經理作為項目領導者起著關鍵的作用。項目經理的職責是組織和領導項目團隊在限定的時間內利用有限的資源完成符合質量規範的一項任務,具體包括了計劃、組織、指揮、協調、控制和評價,以實現項目的目標。

對於一些複雜的項目,項目經理不僅需要具備非常豐富的專業知識、財務知識,更需具備全面的人力資源管理的素養。

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房企多元化布局

人才更加重要

過去，各房企跨區域布局，追求規模擴張的時候，人才十分重要；現在，房企開始多元化布局，人才更加重要！

一、萬科的發展，離不開各時期的人才引進

比爾蓋茨曾說，如果把我最優秀的20名員工拿走，微軟將變成無足輕重的公司。一個員工數十萬的企業，僅僅拿走20名員工就可以變成無足輕重的公司，為什麼？說明企業「帥才」的重要性！當然，微軟是一個科技公司，而房地產是一個重資金和土地資源的行業，二者略有不同。但是，能夠成為行業標杆的房企，無一例外都是求賢若渴的。萬科是最具代表性的一個。

1995年，上海萬科城市廣場項目出現集體受賄事件，工程部的4名員工進了拘留所。這說明萬科在跨地域快速擴張的過程中，管理資源跟不上擴張的速度。王石認為：集體腐敗不但給公司造成損失，更毀掉了一批有才華的員工。如果一個項目要付出如此慘痛的代價，那寧可不上這個項目！

此後，王石決定在項目評估時，不但要看利潤回報，還要看管理資源能否跟得上，如果跟不上，人力資源總監有「一票否決權」。業內人士說，一個公司跨地域經營的時候，就是它噩夢的開始，萬科在大幅度擴張時，人力資源管理要做的就是未雨綢繆，不讓噩夢發生。

2000年，萬科發起名為「海盜行動」的挖人計劃，通過人力資源的努力斡旋，在三年的時間內，吸引近50位中海骨幹人員加入萬科。劉愛明的加入，不僅將當時連年虧損的天津公司扭虧為盈，而且帶領上海區域突破300億大關，其發起的「磐石行動」，更是極大提升了萬科在工程質量和成本控制方面的管理能力。

2007年，萬科人力資源啟動了「007計劃」，在兩年時間裡吸引了40多位跨國企業的管理人才出任要職，為萬科成為千億級企業建立了先進的制度和體系保障。其中，毛大慶幫助萬科打開了北京市場，帶領北京萬科突破200億大關，孫嘉帶領上海萬科在2015年實現283億的驚人業績！

二、房企轉型布局多元化業務，人才更重要

現在跨區域布局依然還在繼續，不少實力房企想要殺入廣深地區，同時，更多的房企在謀求轉型。

碧桂園這些年十分兇猛。我們認為，很重要的一點在於其對人才的重視和高激勵。從2013年啟動「未來領袖計劃」，在全球廣招名校博士，到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人，成為業界擁有博士數量最多的地產商。而「同心共享」激勵計劃讓不少員工賺得盆滿缽滿，2016年，碧桂園江蘇區域總裁劉森峰成為碧桂園第一位年收入過億元的區域總！

至於正謀求轉型，多元化布局的房企來說，引進人才不僅重要，而且十分急迫。我們接觸過不少布局互聯網業態的房企，大部分做得一般。因為研究和實操的還是原來做開發的那幫人。跨界是可以的，但不是什麼界都可以跨，也不是誰都能夠跨。這些房企最後還是不得不從外面挖專業人士來做。

還有布局醫療、文化、教育、金融、大健康、科技等等，這些都需要從外部引進專業的人士來做。否則戰略定了沒有人執行，仍是一紙空談，引進領軍人才至關重要！

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三招讓運營部門發揮作用

而不是成為「擺設」

運營部門有時角色會比較尷尬，它是集團的職能部門，但是從某種意義上又沒有職能，不像其他專業部門針對自身專業範疇事項有決策權，運營管理部門更多的是參謀，只有建議權。當老闆認識不到位或者兄弟部門不理解存在抵觸情緒，運營部門工作很難推動。為此，小編也研究了行業內運營管理做得非常不錯的企業，發現有幾個共同特徵：

定位清晰：先做好決策支持和服務，再做指導、監督和推動

運營部門要發揮作用，體現價值，首先要擺正位置，發揮好兩大角色：

一是對老闆而言發揮好決策支持作用，通過信息收集、分析，得出專業建議供老闆選擇，減少高層協調工作量，避免高層多線條管理，讓老闆意識到運營管理的價值，這樣其他兄弟部門也會重視；

二是對項目和兄弟部門而言，要做好服務角色，能夠針對項目推進過程中的困難，積極協調資源去幫忙解決，讓他們覺得運營部門值得信賴，同時對同級兄弟部門而言，要兼顧運營部門和專業部門的職能模糊地帶，針對項目中單個業務部門很難推動和組織的關鍵點，比如啟動會和後評估會，運營部門要能夠有效推動起來，對不同部門的工作進行提醒和幫助，減少各部門之間的扯皮和摩擦。

這樣下來，通過專業工作贏得上上下下的認可和信賴，成為企業中的無冕之王，從而推動工作順利開展。

在積累了權威性和專業能力之後，再從整個工作的指導、監督等層面，確保關鍵進度節點的按時完成，推動公司年度目標和項目收益指標達成。職能發揮和價值體現一定要遵循循序漸進的思路，避免一開始就定位很高引起職能部門抵觸，得不到職能部門的認可和配合，後續工作就很難開展和推動。

循序漸進：提升專業能力，逐步發揮職能

如前所述，運營管理按職能由淺入深分為信息統計、計劃協調以及目標推動收益監控，那麼具體到特定的房地產企業，運營職能該如何發揮呢？所謂合適的才是最好的，一定要結合部門人員專業能力和企業管理重點來定。

如果企業的計劃管理薄弱，那就重點加強計劃體系的建設，並關注一下與計劃達成有關的會議效率是否低下並影響了節點的關閉或成果的確認，如果是，則要梳理會議標準，固化會議規範；如果總部同時還要加強對各項目運作的標準化與規範化管理，並逐步考慮知識積累與轉移，則成果管理體系與信息報表體系也是很重要的。

反之，如果過度超前地設計運營體系，例如把投資收益監控也納入進來，不僅運營部門管起來累，下面的部門不知所措，還有可能因為把大量時間花在模型開發和各階段的投資測算上，反而導致運作效率降低。所以，一定要結合企業要求和部門專業能力來定，忌貪大求全反而最後不得法。

關鍵突破：找准主題，實現內部管理薄弱環節的重點突破

專業部門最大的缺陷在於專業視角制約，很難從企業管理全局去思考內部管理體系的優化問題，或者說，即使要提升本專業的管理水平，往往也受制於其他專業部門的響應和參與，而這恰好是運營管理部門可以大有作為的。因此，運營管理部門需要思考外部形勢要求和企業內部管理的契合點，來尋求管理的突破。比如在目前整個行業售價難以提升，但人工材料成本及資金成本大幅上升的情況下，很多企業高層關注成本控制，但成本優化又涉及設計、工程、營銷等多個部門，成本部一個部門又難以發力，此時，運營管理部門就要基於公司體系完善的視角，協助成本部門優化內部流程和關鍵管控點，比如設計環節成本的介入以及關鍵指標的控制，這樣一來，既能贏得專業部門支持，也實現了自身價值。

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三級會議體系或者「兩會」

助力輕鬆決策

房地產開發受外部環境變化的影響非常大，公司決策層常常面臨多重抉擇的難題，比如該不該對項目計划進行調整？調整的風險有多大？調整的依據是什麼？如何進行調整？誰說了算？面對這些問題，很多企業的決策層往往只能拍腦袋。

會議是企業經營決策、溝通信息的重要方式，一個企業會議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業的經營管理水平。目前，一些標杆企業基於項目運營形成了三級會議體系，涵蓋了高層會議、基於項目運營的會議以及例行會議三個層面，例如：PMO運營會議、項目月度運營會以及項目負責人運營會等。

正常而言，公司高層參加項目運營會議，本應聚焦在討論與決策上，可是我們接觸到的很多地產公司，高層在參加項目會議時，主要都是在聽進度彙報，討論與決策的時間占整個會議的比例嚴重失衡。所以，建立一套科學的會議管理體系就非常有必要和有價值。

科學的會議體系主要是通過規範會前的輸入產物和會後的輸出產物，使會議過程重點進行決策分析與討論。具體是指，通過系統將項目月度的例行執行報告進行自動匯總，統計項目的關鍵節點完成率生成執行結果，使開會時可以完全聚焦在討論與決策上，根據決策結果立刻調整項目計劃，並直接落實責任部門、責任人，這樣既保障了項目計劃執行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質量，規避決策的風險。

一套高效的項目運營會議體系，一般通過對會議時間、參加人員、會議內容、會議目的、會議成果、會議決議、後續跟進處理等環節的標準化管理，還可以實現會議成果與階段性成果管理的有效關聯。

當然，具體實施中要根據企業的特徵應對，比如成長性房企，在運營決策上，主要讓「兩會」成為計劃執行的關鍵推手。

房企建立「兩會」機制以解決項目開發過程中的大量協同和決策問題。短期以項目周會來解決子公司內部的橫向協同問題；中期以項目月度運營會議為核心，解決集團與子公司之間的縱向協同問題。房企制定了周會、月會的相關會議制度，並通過會議卡實現對開會流程的固化。

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