民營企業破局：公司為什麼總缺少關鍵人才？

當公司的關鍵人才短缺時，請先不要著急，先認真思考一個問題「為什麼人才如此短缺？」缺乏關鍵人才一定有其思想原因，歷史原因和技術原因，把這些原因搞清楚了，我們就很容易找到解決問題的辦法。眼前沒人才不要緊，只要公司還在生存，就還有機會，只要明天有人才，公司就會在市場競爭中取勝，企業家就會是一名成功者。令人擔心的是公司不去分析原因，不從根本上解決問題。如果這樣，即使挖了幾個人才，也用不好，留不住。不是公司把人才毀掉，就是人才把公司毀掉。因為人才創造效益，需要適合自己施展的環境，如果公司沒有這個條件，這個環境，他就不可能充分發揮作用，這樣的公司就是浪費人才，毀滅人才。人才為了發揮自己的作用，他可能會去創造條件，改變環境，在這種情境下，如果公司毫無準備，他就有可能對公司造成損失。

某家境外銀行2000年做了一項工作，這項工作是為他們2006年開展在中國大陸的業務做準備。因中國在加入WTO之後，對於金融業有一個5年的保護期，之後才會全面開放。他們的準備工作是：一個登陸圖，即這家銀行未來在大陸的布局圖，總部設在上海，在全國哪幾個城市設分行、哪些個城市設辦事處；一個名錄表，上邊都是當時幾大國有銀行在各個省市分行、支行的骨幹，每個名單後面有他們當時的職務、專業、薪酬；有一個準備給每個人的擬任職務和比較誘人的薪酬計劃；另外是一個培訓計劃，其中有到、日本、英國等進行為期三個月到一年的培訓。

試問：當公司發現缺乏人才的時候，之前的五年前或三年前有過什麼準備，公司知道需要多少人才嗎？知道需要什麼樣的人才嗎？如果沒有這樣的準備，如果對未來需要什麼樣的人才心中無數，那麼，今天缺人才是很自然的事情如果公司能做到這家境外銀行這樣，到了用人之際還會為缺兵少將著急嗎？

看到這個案例，不知企業家有何感想？是否明白自己的公司為什麼缺少關鍵人才？首先在於公司缺少一個好的人才規劃。特別是關鍵人才的規劃，人才規劃需要打提前量，未雨綢繆，不是「火燒眉毛」了，才感悟「唉，我要是早些時候招人就好了」。

民營企業還面臨著另一個難題，就是接班人問題。我們先聽聽老闆的心聲：

有一個老闆跟我說：「其實我不想什麼事都管，我心裡也很苦，他們（指高管層）為什麼只要權利不負責任呢？把我累垮了，對他們有什麼好處嗎？」我說：「當一個公司的老闆自己被累垮了的時候，公司也就被他拖垮了，因為公司沒有建立一套正常運作的機制，而是靠一個人在支撐，公司也沒有培養出人才來代替這個人，這樣的公司是做不大的，是沒有前途的。」所以，當企業家感覺後繼無人，沒有新的關鍵人才能把公司的事業繼續發展下去時，需要首先反思自己在培養人才上下了多少工夫？為什麼沒有培養出接班人呢？

1923年，美國福特汽車公司一台大型電機發生故障，公司請所有的工程師會診，花了很長的時間卻毫無進展。無奈，只得從一個小公司請來一位行家。此人是移居美國的德國科學家斯特曼斯。他首先在發生故障的那台電機旁搭了一個帳篷，躺在裡面聽了半天，然後搭好梯子上下測量，最後在電機的一個部位划了一道線，並在上面寫了幾個字——這裡的線圈多了16圈。經過修理電機正常了，福特付給他1萬美元，並希望他能留在福特公司工作。斯特曼斯說，現在公司對他很好，不能離開。福特說，我把你們整個公司都買過來好了。

這個案例又說明了什麼？我認為，對於關鍵人才、老闆們是要花大力氣來挖掘和任用的。我國歷史上因禮賢下士、求賢若渴而成就大事者數不勝數：堯帝選拔舜，舜帝重用禹，奠定我國歷史上著名的「堯舜禹」時代；周文王挖掘姜子牙，成就大周幾百年基業；漢武帝將推薦人才作為官員考核職責，朝廷人才濟濟，終成大業；劉備「三顧茅廬」請諸葛，成就三國鼎立；李世民重用魏徵等人，成就「貞觀之治」；唐玄宗任用姚崇等人，築就「開元盛世」；忽必烈任用耶律楚材，開創地跨歐亞的大帝國。

從以上案例分析中，我們可以得出這樣一個結論：公司的關鍵人才不是可遇不可求，更不是臨時抱佛腳，而是要公司去下工夫，用心思，花精力。一個公司的關鍵人才主要有三個來源，一是通過關鍵人才規劃，按圖索驥；二是選拔培養；三是偶遇不放。

公司缺乏關鍵人才，是因為沒有長遠的人才規劃，同時也可能折射出公司要發展方向，不知道需要什麼樣的人，更不知道去哪裡找到這些人，用什麼政策和方法怎麼有目的地招徠他們。一個公司要想人才濟濟，最重要的是首先要有一個人才規劃，公司應該知道自己需要什麼樣的人才，需要多少人才，不同的人才在什麼時間到公司來，來之前和來之後我們要做多少工作。這就是公司人才路線圖，按照這個路線圖走下去，公司就不會缺乏人才。那麼怎樣制定人才規劃呢？

有一家公司的總經理聽了我的課後，感到人才規劃十分重要，讓他們的人力資源部也搞了個規劃。

在制定公司人才規劃時，要搞清楚的問題是公司處於一個什麼樣的發展階段。不同的發展階段，公司所需人才的氣質或性格類型是不同的。管理學家把公司的發展一般分為四個階段，即初創期、成長期、成熟期和衰退期，在每一個發展階段公司都有自己的特點，對人才也就有不同的要求。

（1）初創期：企業在初創期，平台小，需要一人多能、多職，分工不明確，權責不對等，管理不正規，需要的是凝聚力，是創業精神。這個時期最需要的人才是想改變自己命運或人生境況的人，需要有號召力，能身先士卒，能吃苦，不怕吃虧，並有一定資源，有公司必需的技能的人才。

（2）成長期：企業在成長期，一般有了成熟的主產品，發展進入了快車道，此時的企業需要正規化、專業化的管理。那麼需要的人才就要求專業技能強、要懂得按規矩和制度辦事的人，需要具有職業經驗或職業化的人才，對他們的團隊合作性要求較高，同時要有責任心、好勝心，不斷追求和刷新過去的目標，同時也要求有較好的穩定性等。

（3）成熟期：企業在成熟期，產品系列成型，成本較低、管理模式定型，利潤充分顯現。此時需要的人才是具有行業經驗，對行業的發展有清醒認識，對企業的發展階段定位清楚，有成熟的管理經驗或成熟的技術，認同企業文化，有較強的合作性，同時需要開拓精神，推動企業變革能力，有創新意識等。

（4）衰退期：企業要嚴防進入這一發展期。一旦到了這個發展階段，企業就需要克服官僚主義，推行全面變革，闖出一條新路。要大膽進行人才更替，需要富有改革精神，敢於否定過去，帶有新思想、新技術、新業務的人才。

制定人才規劃還必須考慮的一個重要因素是公司文化。根據企業文化建設的需要或按照企業文化的要求去引進和培養人才。倘若新人帶來的文化與本公司文化趨同，則文化衝突所造成的不適應越短，其完全融入新組織的時間越短，相當於延長了他為組織工作的時間；反之，若新人帶來的文化與本公司文化差異甚大，則文化衝突越激烈，不僅給新人造成痛苦，遲遲不能全心投入工作，而且造成人才的浪費和公司的損失。而且隨著新人職位越高，新人文化對公司原有文化的影響力或者破壞力越大，還會引起公司內其他人對公司文化的迷茫和動搖。但事物也有兩面性，若因公司變革，需要打破原有氛圍或格局，那麼所要引進或選拔的人才就不應該與原文化趨同。因此，公司在進行人才規劃的時候就開始考慮人才的公司文化適應性問題了。

制定人才規劃還要考慮人才結構問題。在分析關鍵崗位時，是對每個崗位上的人提出個性特點要求，但是當人才組織在一起形成一個團隊時，最重要的是還要考慮整個團隊的能力，這就必須有一個好組合。人才結構一般是指人才的性別構成、年齡/工齡構成、學歷/專業構成、級別構成、使用和儲備的結構等等。而年齡或者工齡構成則是要老、中、青三代人比例適宜，避免出現斷代，阻礙公司的積累和持續發展問題；學歷或專業構成，要求的是與企業發展階段相適應並符合公司戰略的需要，既滿足現階段需要又要有超前的人才儲備；對於級別構成，人人都往上走，而沒有了在基層落實執行的人，那麼企業運作也是空談，所以人才也需要高、中、低不同級別以合適比例進行規劃。

每個人的一生都有自己的黃金周期，也可以稱之為人的職業生涯的巔峰期，這個周期一般是3～5年，在這個時期他能創造出更多的價值。也有特別優秀的人才可能一生有兩個黃金周期，企業要分析自己的關鍵人才，積極為他的黃金周期做準備工作，充分利用他的黃金周期，企業要營造氛圍，採取措施，延長關鍵人員的黃金周期。對關鍵人才的培養和使用成功與否，能否發現他的黃金周期，並把他的黃金周期充分使用好是一個重要標誌。不少關鍵人才，能在他的黃金周期干出成就，做出成果，特別是技術研發人員。因此，要對關鍵人才進行個性化分析，規劃他的職業生命周期，這是人力資源規劃的重要內容。

書名：差什麼——民營企業破局八訣

作者：蘇文忠 著

出 版 社：清華大學出版社

定價：￥35.00

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！