「看，這有一項新科技！」謝謝不用了，我們很忙」
』
「Look guys, new technology!
No thanks! We re busy. 」
看了上面這幅圖，你是否有所感悟？昨天下午，中化集團召開2017年科技工作會議，這是會中提到的一個案例，引發與會科技工作者很多觸動。
為進一步貫徹落實寧高寧董事長提出的「創新三角」理論、全面推進集團科技創新體系建設，昨天下午，集團召開2017年科技工作會議。會議主要圍繞「跨國公司創新體系介紹」、「化工事業部科技創新體系建設經驗」和「中化集團科技創新工作部署」三個主要議題展開。
那麼接下來，小化就為大家帶來此次會議的乾貨——
《Striving For Innovation Leadership》
原贏創工業集團高級副總裁、首席創新官（CIO） Peter Nagler
Dr.Nagler 首先解釋了「invention」（發明）和「Innovation」（創新）的區別，「invention」是將少量的錢轉化為「Knowledge」（知識），而「Innovation」是將知識轉化為更多的錢。
研究和創新的關注點不同，特別是在客戶關注度方面有較大區別。第一種是基礎研究，是大學和研究機構去做；第二種是工業研發；第三種是配方性的應用研究；第四種是技術服務，越靠後和市場的結合度要求越高。企業和公司做創新是為了更多利益的增長和增強市場領先地位，增加企業價值。現在的問題是組織機構對創新有沒有這種思維模式。
在時間維度上，創新一般是三到五年的時間，如果對技術領域或者市場領域不熟悉，可能要持續到十多年的時間。為此，需要組織機構對創新有足夠的認識，能夠堅持不斷的進行投入。明確創新目標領域、提高創新效率、調動創新資源，激發創新動能，才能使創新走向成功。
如何能夠使創新更加卓越？首先，明確哪些創新是我們的目標領域，是否正確地經過戰略調整的創新；第二是創新效率，做到有效的創新；第三是調動資源，尤其是人力資源，能夠激發內外部創新動能。
創新戰略是以業務戰略為基礎，有效的創新需要一個有挑戰的業務戰略進行支持。假設目前企業的銷售額為1000萬，10年以後需要達到1500萬，如何實現？如果制定創新戰略，可以分析出來，這十年間，有的業務兩年以後就完全消失了，有的業務十年內會一直存在，同時過程中也可以做一些併購從而實現業務增長，但通過這些我們的戰略目標可能還不能達成，對戰略目標的這些缺口就需要用創新進行擬補。
好的創新點產生需要一個好的體系，最好的創新體系是通過不同的流程將好的想法梳理出來：制定創新戰略和業務戰略，進行項目組合，通過閘門式管理挑選出優質項目。通過對創新進行管理，以提高創新效率，控制創新全流程的時間節點，減少不成功項目數量、縮短產品投放市場時間、縮短產品盈利時間，增高創新質量，提升創新利潤。
創新目標：每個公司都應有自己的衡量創新的KPI指標，最關鍵的是新產品銷售及利潤佔比。
創新內容：應該包含對現有產品問題及解決方案的研究；對現有領域有衝擊性的業務創新；以及和新興公司的合作創新。
創新流程：最常見的是「後端創新」，通常進行閘門式管理，但是一個公司也需要有「前端創新」，鼓勵各種創新創意的實施，以促進創新，增強競爭力。
創新過程中存在許多矛盾，需要短期導向創新還是長期導向？開放式創新還是保密式創新？是模糊式前段開發還是後端項目管理？是有專家研究還是跨領域的合作？創新中所有的矛盾，不能只注重於一面，這就需要有一個能力強的領導者，如CTO、CIO，以及與戰略相適應的組織架構。
為提高創新效率，開放式創新是必要的創新方式，可以是在不同領域尋求新的技術，也可以是與大學及研發機構、新興企業的合作等。同時企業的創新風險投資也是一種很好的方式，創新的風險投資關注點不在於帶來多少利潤，而是可以通過風險投資看到全球最新的創新方向和新技術，以及未來市場的技術需求，這對公司的發展具有非常重大的意義。
創新需要有很好的文化氛圍，很多有效的創新點都是在放鬆的環境中提出的，同時還應該加強對創新的獎勵和激勵，對創新失敗要給予最大的包容。
最後，Dr. Nagler對如何做好創新進行了總結：
（1）得到公司最高領導的支持；
（2）公司要有很強領導力的CTO；
（3）要有可衡量的目標（KPI），如Pipeline價值、新產品銷售；
（4）對創新投入不是一次性的，而是持續的投入，一般為銷售額的3%；
（5）允許一些十年以後有結果的顛覆性創新；
（6）創新要考慮到全球的布局，應該有20%-30%的創新投入應該在外部；
（7）開放式創新的網路應是全球化的；
（8）創新組織人員要有一定的授權，調動團隊創新的積極性。
創新都會冒一定風險，沒有冒險，則沒有收益！
創新更加需要全員的開放心態和不斷的努力！
《化工事業部創新體系》
中化集團化工事業部副總裁、CTO陳寶樹
化工事業部副總裁、CTO陳寶樹對「化工事業部創新體系」進行了介紹：化工事業部的願景是打造創新型的精細化工企業，在6S+戰略中將發展「創新科研、HSE管理、卓越運營、併購整合、信息化」作為事業部「+運營管理體系」的主要內容。
創新可以分為漸進式創新、突破式創新、商業模式創新及新事業創新。通過創新將知識轉化為經濟效益，從產品生命周期圖可以看出，從創意產生到最終實現經濟效益需要經歷較長的時間，同時伴隨著前期大量的資金投入。按照這種創新規律，化工事業部提出創新管理理念（I2P），不斷提升創新效率，創建科學、有序、協同的創新流程。
基於I2P核心理念，化工事業部構建了完整的創新體系（Sinochem Innovation System）。
事業部兩級研發架構是創新體系順利實施的基礎，合理有效的評估指標體系是創新體系持續穩定運行的關鍵。化工事業部擬採用包括「研發投入佔比，新產品銷售收入佔比，專利數量及實施情況，自有知識產權產品銷售收入佔比，及通過閘門各階段的項目數量」 作為創新能力評估的核心指標。
通過推進具體實施舉措，加快創新體系落地，事業部鍛鍊出創新能力，提升創新效益。通過不斷完善計劃，加快推進舉措，鍛造創新能力，提升創新效益，提高化工事業部創新動能。
《中化科技創新工作的主要問題及對策》
中化集團創新與戰略部總監張方
一、科技創新60問網路調查
今年的經理人年會上提出科技創新型企業標準即科技創新60問。通過後續組織網路調查，初步摸清了中化創新工作存在的主要問題。
科技創新60問調查以網上匿名調查問卷形式開展，對包括集團職能以及10家重點產業單位在內的共385人次進行調查，涵蓋研發、職能、生產營銷等不同業務類型，涉及領導崗位和普通員工不同層級。從調查結果看，集團整體平均得分處於及格線水平，並從中發現集團整體科技創新工作存在較多問題，亦有值得肯定之處。
平均得分最低的指標：
突出問題：
（1）激勵機制不到位，尤其是中長期激勵，紅色4項；
（2）可持續發展能力弱，藍色2項；
（3）科技投入不足，黃色2項
二、解決問題的相關對策
1、加快建設創新主體
加快建設創新主體，需將科技創新主體建設放在科技創新的首要位置，充實提高科技管理團隊，加強科研團隊、工程化技術團隊、生產和銷售一線技術隊伍的建設，在繼續加強優勢領域技術力量的同時，通過人才引進和併購帶入等多種方式，儘快充實短板領域的技術力量。建立以市場為導向、分層級的創新體系，有效整合各事業部之間及事業部內部的研發資源，實現上中下聯動共享機制，並以首創型產品實行的產品經理制切實推動研產銷協同。
2、調整優化創新方式
調整優化創新方式，需加強創新方向與發展戰略的結合，為科技創新指明方向；持續調整優化創新模式，強化研產銷協同，加強以市場為導向的產業化創新，「將創新放到生產線上」。構建貫通整個企業的科技創新系統，涵蓋科研開發、科技成果產業化、工程化技術和應用技術的持續優化，真正使科技進步成為企業的生產經營改善的內生動力。突破科技成果產業化瓶頸，集成內生式創新和開放式創新，著力抓好重點的產業化項目。
3、努力培育創新文化
努力培育創新文化，要努力培育促進科技創新的創新文化，核心是優化考核激勵機制，同時通過必要的活動和宣傳營造創新氛圍。優化調整短期考核激勵機制，對科技創新做出特殊安排；逐步建立和完善對科技創新的長期激勵機制；全面調動提升生產和應用等一線人員參與科技創新的積極性，通過「創新創意大賽」營造全員創新氛圍。
會議最後，中化集團副總裁李彬作總結講話。他從科技創新工作認識、科技創新體系建設以及科技創新體制機制等三大方面分析了集團公司科技創新工作方面面臨的突出問題和障礙。重點指出科技創新取得成效的關鍵要素，主要包括：
第一、遵循客觀規律是提升科技創新成效的關鍵。一是科技創新需要在某一領域長期努力耕耘。二是科技創新要制定科學合理的策略。三是科技創新要堅持市場導向。
第二，完善的組織保障體系是科技創新成功的有力支撐。一是科技創新要與公司戰略和組織體系有效銜接。二是建立良性的產出激勵機制。三是創新需要營造外部「生態圈」。
第三，良性的文化環境是孕育創新的土壤。總體上看，以下三個方面的文化氛圍對創新文化的形成至關重要：一是尊重人才的文化氛圍。二是開放包容的文化氛圍。三是寬容失敗的文化氛圍。
李總就集團科技創新下一步工作提出要認真學習一流公司的成功經驗，探索具有中化特色的創新發展路徑。公司應力爭在創新指標體系、機制、人才和文化等方面取得新突破，並做出「建立一組指標、構建一套機制、培育一批人才、夯實一種文化」的具體工作要求，使創新真正成為員工的思維方式和工作方法，使中化煥發強大活力。
（李彬總講話完整稿已經在集團綜合辦公平台的高層視點板塊發布，歡迎大家圍觀哦~）
※中化集團總裁張偉：我們搞的是「中化6S」！
※除了變形金剛的擎天柱，還有ta在默默守護地球！
TAG:中化集團 |