移動互聯時代，企業管理如何變革？

撰文：楊國安、李波、芮益芳

移動互聯催生企業管理新形態，如何升級戰略，如何搭建高效團隊，組織能力如何變革？

面對移動互聯時代的來臨，企業想要持續成功，必須能夠確定和掌握對的戰略方向，同時比競爭對手更快地打造匹配的組織能力。歸根結底，投資者願意出資，並非是公司的融資能力強，而是因為公司的戰略方向對、組織能力強，這兩者缺一不可——即戰略方向×組織能力。

騰訊集團高級管理顧問、原宏碁集團的全球首席人力資源官、阿里巴巴高級顧問、「楊三角理論」原創者楊國安全新作品《變革的基因（實踐篇）》，用國內十大企業案例，講述在移動互聯的大背景下，企業如何持續成功。以下摘編自《變革的基因（實踐篇）》——如何成為移動互聯時代的贏家。想要免費獲得一本《變革的基因（實踐篇）》嗎？參與文末留言分享活動就有機會把這本書收入囊中哦！

作者：楊國安、李波、芮益芳

定價：58.00元

上市時間：2017年9月

出版社：中信出版社

如何成為移動互聯時代的贏家

面對移動互聯時代的來臨，企業要持續成功的話，很重要的就是必須更加能夠確定和掌握對的戰略方向，同時比競爭對手更快地打造匹配的組織能力。

從戰略方向上來看，如何充分利用移動互聯技術的升級，以全新的產品或服務為用戶帶去更多的價值，或者更好的體驗，能夠替代、顛覆以前老的做法，成為企業制勝的關鍵。

什麼是更高的價值呢？以一些賣產品和服務的企業為例，不管是賣產品的電商如淘寶、京東、唯品會，還是賣服務的企業如攜程、美團、58、滴滴等，都利用移動互聯技術給用戶帶來四方面的價值：「多、快、好、省」。這是京東最先提出來的。多，讓客戶選擇更多；快，更快交付、更快完成交易；好，質量更好，因為用戶可以選擇哪個店的服務或者產品更好、更有口碑；省，就是更省時間、更省錢。再者就是更好的體驗，即如何利用移動互聯技術減少用戶的痛點。比如滴滴解決的問題就是打車難。以前，颳風下雨的時候都是人等車而不是車等人，但有了滴滴出行的App之後，就可以在出門之前先叫好車，為出行省去許多麻煩。

另外一座壓在國人頭頂的大山——看病難，也亟待移動互聯網的滲透和改造。在中國看病，人人皆知其流程手續的冗雜，到處都是長長的隊伍等繳費、等叫號，花大半天的時間看病，其實醫生問診的時間也就幾分鐘……能不能用移動互聯技術緩解看病難這一社會沉痾呢？

2014年被認為是移動醫療投資風口的一個開端，為數不少的移動醫療創業公司獲得了融資，比如丁香園、春雨醫生、微醫集團等企業。這些企業憑藉各自的所長，紛紛布局這個領域，希望用技術力量滲透傳統醫療。春雨醫生是一個移動醫療交流平台，一端連接醫生，一端連接患者，讓醫生利用碎片時間為患者在手機App上進行快捷問診，既能令患者徵詢到專業醫療人士的意見，又無須他們花費太多時間和金錢。

在傳統金融行業，人們都知道，銀行機構臃腫、效率低、排隊人多，跟醫院一樣手續冗雜，也是大家不願意去但又不得不去辦事的地方。而且，傳統銀行業的借貸難、利率高、速度慢等，一直為用戶所詬病，那麼互聯網銀行能帶來哪些改變呢？

對於貸款用戶來說，速度可能是最為關鍵的考慮因素。傳統銀行的信用貸款需要幾個工作日審批、放款，還有可能借不到。而互聯網銀行，申請時間只需幾分鐘，十幾分鐘就能通過手機完成貸款操作。沒有營業網點、不需要財產擔保，而是通過大數據徵信來發放貸款。甚至全國首家網路銀行——深圳前海微眾銀行，已經引入了先進的生物識別技術：通過人臉識別來完成遠程身份認證，為方便用戶在線上完成業務提供了極大的便利，不出門就能搞定銀行業務。

微眾銀行由騰訊、百業源和立業等企業發起設立，於2014年12月獲得由深圳銀監局頒發的金融許可證，註冊資本為人民幣42億元

當企業能夠在商業模式上取得這樣的突破時，人們就有理由相信，它的成長空間是巨大的。移動互聯時代，企業要持續成功很重要，就要充分利用移動互聯技術，以全新的產品、商業模式來尋找更大的獲利和成長空間。

移動互聯時代，除了上述戰略商業模式的思考之外，還要思考組織能力的建設。移動互聯時代變化快、顛覆創新機會多、如果你打贏了就是第一名或第二名，沒有第三名和第四名。第二，變化太快導致時間窗口很短。假如你在某個時點錯過一波機遇，那便是永遠錯過了，一步落後，步步落後。當對手已經取得行業第一或第二的位置，即便你策馬揚鞭，也很難追上。

新時代的戰略方向

以上影響都會促使移動互聯時代的組織能力進一步升級，促使管理者思考如何能夠把企業的整個組織能力變得更高效、更敏捷、更快速。而且，我們強調，組織能力和戰略方向之間，是乘號的關係。也就是說，如果戰略方向有錯，即便本來的組織能力很強，也沒辦法使企業持續成功。

黑莓手機曾經是智能手機市場的領導者，獨領風騷多少年，但終究還是跌落懸崖：北京時間2016年9月28日，黑莓宣布關閉手機業務部門。要知道，黑莓曾經作為高端品牌，深受商務精英人士追捧，美劇中的律政精英人手一部黑莓手機，幾乎有身份象徵的意味，甚至美國前總統奧巴馬也是它的忠實用戶。

但在蘋果手機問世之後，不僅黑莓，還有諾基亞、摩托羅拉，這些昔日的手機巨頭紛紛衰落。由於在智能手機操作系統和觸摸顯示屏的大趨勢方面判斷失誤，黑莓錯失了機會。它曾經引以為傲的全鍵盤設計反而蒙蔽了它的雙眼，它並沒有意識到，裹足不前會徹底失掉一個市場。當後來它幡然醒悟，推出觸屏機時，大勢已去，智能手機的市場格局木已成舟，唯有黯然離去。

黑莓在2017年8月用一款KEYone重回中國市場後，於2017年10月8號在迪拜電子貿易展上又發布了一款新機，名為BlackBerry Motion

克里斯坦森在《創新者的窘境》中提到，創新在一個已成功的主體中是多麼難以發生——大公司從一個創新點起步，當原來的創新被市場認可後，多數公司會產生路徑依賴，被慣性帶著走。

也就是說，戰略方向錯了，組織能力再強也沒有用。而往往越是成熟的大公司，越容易犯類似的錯誤。它們所背負的歷史包袱太沉，習慣性地依賴於原來取得成功的路徑，而不會像小公司那樣敢於顛覆式創新。

但是，在戰略方向正確的前提下，如果組織能力不行，結果還是一樣：無法獲得持續成功。

很多企業其實看到了移動互聯時代的商機，也學習到了別人的商業模式，但是自身無法落實這套做法。比如國內有很多銀行看到互聯網理財的商機，但是假如它們的組織能力沒有與戰略匹配的DNA（脫氧核糖核酸，遺傳物質），即使了解商業模式，也沒法和互聯網金融企業在一條起跑線上比賽。比如員工都沒有用戶體驗至上的意識，組織內部也沒有開放、透明、平等、創新的互聯網精神等，這些都會成為阻礙其取得持續成功的致命短板。

博德斯(Borders)曾經是美國書店巨頭，當1995年亞馬遜開始賣書的時候，博德斯的體量比亞馬遜大N倍，對後者不屑一顧。後來，當它覺得要做網路書店的時候，CEO曾經口出豪言：「要在一年之內用10倍的資源投入把亞馬遜幹掉。」最後，它非但沒有得償所願，自己還破產了。博德斯是個傳統起家的書店，而亞馬遜是天生的互聯網企業，博德斯即使洞察了商機和大趨勢，也不具備後者的組織能力，團隊也欠缺互聯網基因和新時代的用戶思維，很難再複製和追趕亞馬遜的成功模式。

所以，移動互聯時代一定是戰略方向乘以組織能力，不是加法，兩個方面都要做到。當然，企業在轉型的時候，兩個方面的側重點不太一樣，但是兩者之間是相互約束的，缺一不可，是整體的成功。

企業成功=戰略方向×組織能力

在移動互聯時代，「企業成功=戰略方向×組織能力」這個方程式曾經受到兩個理論的挑戰。

第一，風口論。

「找到風口，豬也能飛起來。」這句話曾風靡一時，許多創業者將此奉為圭臬，並且一直在找尋風口，希望自己能成為「飛豬」。風口論的本質含義就是說「企業成功=戰略方向」，意指找到風口就行了，哪怕組織能力很弱，「豬」也能乘風飛起。

但近兩年，人們已經越來越清楚，單單「風口論」是不行的。當然，找對戰略方向是很重要的，但是假如你在風口，風只能夠讓你飛一陣子。在這個時間窗口內，如果組織能力跟不上，「豬」還是要掉下來的。為什麼呢？

風口即是藍海。要知道，中國的創業者最善於跟風、模仿、打價格戰，只要一個新的藍海被發現，那麼其成為紅海也不遠了。在對手湧入之後，外部環境的競爭會變得更加激烈。此外，內部環境也面臨挑戰：企業飛起來之後，業務變複雜了，人員規模不斷擴張。這時，如果內部效率和管理方法沒有改善，組織能力沒有提升，一定會令用戶體驗變差、成本變高、速度變慢、質量變糟。這些都會使你越飛越不得勁，越飛越低，直到跌落。

第二，「燒錢論」。

這波雙創浪潮下湧現的O2O創業公司，幾乎無一不打補貼戰——花錢培育市場和圈用戶。比如「打車大戰」中的兩大梟雄：滴滴和優步(Uber)，大約融資了200 億美元，融到的錢不停地用來補貼用戶、擴大市場。這場戰役的殘酷，令人想起一場真正的戰爭：第一次海灣戰爭花費了大約600億美元。如果不是後來滴滴收購了優步中國，這場商業戰爭還會燒掉更多的錢。

2017年8月1日，滴滴出行宣布與Uber全球達成戰略協議，收購優步中國的品牌、業務、數據等全部資產

沒有融資是不行的，這成為共識。所以，就有人提出，企業成功的方程式應該改成「企業成功=戰略方向×組織能力×融資能力」。

這裡，我們要問一個問題，為什麼這些O2O企業虧損這麼多，還要錢燒呢？最主要的原因就是它們背後都有一些「金主」，都有大的投資者支持它們。為什麼投資者給它們錢燒而不給別人錢燒呢？投資者並不是慈善家，之所以把大把的資金送給它們，還是因為他們看好這些創業團隊所處的領域在未來有很大的成長空間，也就是說，他們認可創業團隊的戰略方向。同時，也看好這個企業的核心高管團隊具備執行戰略的能力。

一個投資者曾經說過，投資者最大的目標就是投人。在過去很多年裡，中國發展互聯網和移動互聯網經濟最大的紅利是人的成長紅利。比如滴滴的程維，28 歲離開阿里創業，從親自去跑街做地推開始，四年時間就變成了一個大型企業領導者，不僅帶領團隊打敗了國內的對手，也征服了外來的入侵者，成長速度不可想像。他帶領的團隊雖然不是久經沙場的老兵，但短短四年間打贏了幾十場戰役，消滅掉30多家競爭對手，團隊的狼性和韌性之強可以想像。

程維說過，滴滴拿到的融資輪數不是以字母A、B、C、D為代稱的，因為融資的輪數26個字母都數不完。這麼多的投資者進入，首先是看好滴滴的戰略方向，其次是看好它的組織能力：核心高管團隊的綜合素質和能力，團隊整體的執行力和戰鬥力。

所以，歸根結底來說，投資者願意給錢讓你燒，並不是你的融資能力強，而是你的戰略方向對，組織能力又很強，這兩者缺一不可。所以，我們認為移動互聯時代企業能夠持續成功，很重要的是：戰略方向×組織能力。

編輯：黃琬鈞

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