優秀經理人70％是選的，剩下的只能靠培養！

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人在企業中的作用

在企業里，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學裡，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。也許你會說財務、營銷、成本……這些都不提人了，為什麼？因為人是所有其它管理行為的前提，假設你已經擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，然後再來說其他做事情的方法。

但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點，也是終點。「以人為本」，「人在上」，「人本主義」，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

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企業經理人的標準及素質要求

那麼怎麼評價一個人？對企業內部來說標準就更多了，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔，每個人都會說出不同的東西。標準有什麼用？兩個作用：第一，選人時有一定依據。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在裡面；第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業追求的、是企業推崇的人，那麼大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。

我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有他的性格、特點裡面有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

所以，當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以後，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業裡面有意識地不斷去修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。

談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這裡面寫了134條，什麼人可以當經理？什麼人有資格做總經理？當時在公司里引起了討論。

比如說有一條「你能自嘲嗎？」如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：「兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你幹得比我說得好。」這樣大家才能有一個可以繼續工作的氛圍。只有具備這些素質後，才可以嘗試去做企業經理，否則不可能在長久、持續的競爭中讓團隊保持激情。

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經理人的幾個層次

企業的經理人有五種類型。

第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之後基本能維持住。他也有職責，早九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什麼會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但是守住就是落後，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料採購便宜點、產量提高、銷售費用等等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。

第三，業務擴展型。建了新的工廠，當然也可能建錯了，但是最起碼有發展的慾望。經理人必須要有發展慾望，必須要有市場份額，必須要競爭。他說，「你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落後了。」說的對嗎？很對。這就屬於擴展型的經理人，沒有真正對行業提升革命性的轉變，但是他也在發展。如果他運氣好，所處的行業是一個發展非常快的行業。比如中國的地產行業在過去20年，誰膽子大誰就贏，膽子一小就完。但並不都是這樣的行業，也不知道哪天行業會轉變。

第四，戰略轉型發展型。會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，不斷發展公司，不斷有新的主意出來。我們要進入什麼新行業？行業裡面怎麼轉型？要用到什麼新技術？商業模式能不能調整？是不是可以跟上社會、經濟發展的步伐？當然不是只做這個，下面的工作也是要做的，包括穩定發展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。在這種經理人眼中，不會做重複建設，不會打價格戰，一定有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。

第五，可持續發展組織再造型。可以發展組織，不光自己干，全組織都在干，全組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。

這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。

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戰略的高層級，價值創造

先說價值創造。企業存在的本質是什麼？人類社會有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進行物質交換，這個過程中人類的生活環境、生活水平變得越來越好。人類其實很簡單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這麼大的企業，從事石油化工有煉油廠，從原油進來，到化工品出來，有物理反應、化學反應，最後生產出一片塑料膜。中糧出產兩隻雞，中化把雞包起來，一點不複雜，最終還是關係到生活。

人類社會的發展，最終就是為了讓生活更好一點。這個過程中最難的是效率。我們70年代末上大學的時候，為什麼買個雞蛋那麼難？為什麼今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養雞的多了。為什麼養雞的多了？因為效率提高了，整體社會物質供應提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業組織形式來實現的。企業的效率不提高，人類社會就沒有財富形成，財富形成過程就是價值創造的過程。

價值創造在企業里的實現有很多方式，最大的是體現在資本市場、和市值上。比方說亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那麼多年，怎麼會有5000億美元的市值呢？因為它創造了價值，改變了商業銷售模式。比方說Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什麼？價值創造。什麼叫價值創造？人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業模式。

再說企業的價值。過去，對企業來說價值創造包括交易價值、生產價值、資產價值、投資價值。這些在目前看來都不叫價值創造。價值創造是開闢一個產業、行業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受。大企業裡面有沒有創業者？有沒有做價值創造的人？現在大家說BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，為什麼這三家公司都被外國人投資了呢？為什麼都在中國境外上市？國內A股市場還沒有這麼大市值的公司。當時價值創造的戰略眼光在哪？

所以，組織、企業特別是國有企業的難點，在於讓大家去認可、鼓勵和支持價值創造。國有企業能不能創新？能不能形成價值創造的過程？在整個價值創造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰，我們用什麼樣的文化、理念、組織制度和機制來保證這個創造過程？如果沒有這個過程，怎麼做企業？怎麼創造價值？否則，國家給了你1萬億資產，搞了10年還是1萬億資產，但對手變成10萬億。

什麼樣的組織人事工作能夠激發創造性？這應該成為企業組織人事工作的目標。當然，這對於企業很難，因為任何創造一個新東西的投資一開始都不能被證明是對的。高層次的公司價值創造過程，要有真正良好的企業團隊、組織文化、理想信念和對戰略的深刻理解來支持。在過程中如果有人、特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說「我看這個東西不行」，那結果就是真的不行。經濟就是這樣，不像天氣，如果都覺得股票要升，它就會升，因為大家都去買。企業也是一樣，價值創造需要團隊努力，齊心協力去推動，事就成了。如果大家都懷疑，就真得做不成。只有堅定地支持戰略創新、戰略進步的組織，才能不斷在組織內部產生出很多新的產業出來。

高層次的價值創造，需要大家都知道、理解、鼓勵創造新東西的過程。這裡包括體制機制、企業文化、財務資源、技術資源、團隊資源，這些必須合在一起。企業是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業牆上的霓虹燈掉了一半，問什麼時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業不是好企業。廁所髒了，不可能是好企業。食堂不好，不可能是好企業。設備上面很臟，不可能是好企業。所以如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創造新的東西出來。

善行天下。感謝生命里所以的遇見

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