錘鍊思維就像健身一樣，「撕裂」才能重組！

見解是螺旋上升的過程

《卓有》結業論文

文 | 吳濤 · 包子堂南京1期班

接到寫結業論文的通知，有點發懵。我是學理工科的，做過的畢業論文充滿了算式和演算法，從來沒做過管理類的論文。我在想，這到底是一件什麼事情？一件什麼性質的事情？學過《卓有成效的管理者》的包友們肯定都有過這樣的思考。

不敢說論文，只敢說五個月時間，有了一點感覺和體會。管理者的定義很多，比如說，有的講管理者是具有職位和相應權利的，管理者要負有一定責任，而西方管理者對管理者角色的定義更多。

德魯克提出來了管理者扮演的三個角色：管理一個組織，求得組織的生存和發展；第二個是管理管理者，組織當中有上中下三個層級，人人都是管理者，同時人人又都是被管理者；第三個就是管理工人和工作。還有亨利·明茨伯格對管理者的角色歸納為三大類:人際角色、信息角色和決策的角色。

我對管理者可以簡化理解為，管理者就是管理行為過程的主體，擁有相應的權利和責任，具有一定的管理能力，從事現實管理活動的人或者人群組成的，他是通過協調組織間和其他人的工作，來完成組織活動的目標。

《卓有》內容豐富，博大精深，包老師解讀精彩，聯繫實際，旁徵博引，讀者回味無窮，受益匪淺。今天我就想針對這本書當中的，兩方面的內容來談一談我個人的一點體會和理解：決策和見解。

作為一個管理者，不可避免的要經常做決策，那什麼是決策？決策應該怎麼做呢？德魯克講決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從決策人的見解開始。

書裡面講了一句很經典的話：決策起於見解而非事實。為什麼說決策起於見解而非事實呢？因為我們知道，從小我們被教育要實事求是。

在包子堂一開始學習的時候，包老師給我們講過要通過事物的本質層面去尋找答案，解決問題要回到事物事實層面。做一個決策，應該先找到問題的本源。

什麼是見解？見解是未經檢驗的假設。見解（假設）是對有關事情的理解，它來自於知識和經驗的積累，需要通過在實踐中反覆歷練才能內化為思維力。

有了見解，才能有更大的概率保證決策的正確性。那既然是假設，一百個人看同一個問題，有一百種假設，一百種見解。因為每一個人的知識、經驗、價值取向，以及對事物的認知是不一樣的。

有的深刻、透徹，有的簡潔、膚淺，因為受知識和經驗所限。你讓我跟馬雲在一起，談移動支付、互聯網和電子商務，那他的見解肯定要碾壓我幾條街，因為他在這一行，已經浸潤多年，摸爬滾打，他的知識積累和經驗積累肯定比我要豐富很多。那他作出的決策自然成功的概率比我的高很多，而我十之八九就要失敗。但是如果讓馬雲來做一個關於軌道交通運營管理領域的決策，那他未必優於我，因為這是我的專業所在，是我的專長所在。

任何一個問題擺到你的面前，任何人肯定都有一個見解。區別是根據見解做出的決策成功地概率不同。在這個領域有知識和經驗的人，他的見解成功的概率更高。你的假設不一定正確，因為只有經得起檢驗的假設，才值得我們重視，如果你經不起驗證，那就只能放棄了。

所以你的見解，是在實踐的過程中，經過不斷的錘鍊，不斷地修正、完善、迭代、更新。它是一個不斷螺旋式上升的過程。有可能在上升的過程中，你的原有的見解不停的被打破，被撕裂，但是，正是這個撕裂的過程，也是你一個更高層次的見解形成的開始，沒有撕裂，就沒有新的見解，更高的見解的生成。

這就好比一個人健身，鍛煉肌肉一樣，你要增長肌肉，必須要不斷的給自己增加負重，增加強度，讓你原有的肌肉撕裂，然後再進行重組，形成新的肌肉組織，這樣你的肌肉組織就會變得更加的強大，你的見解就會變得更強更高。馬雲也是經歷過很多次的反覆的實踐，失敗，再實踐，他的見解才不斷的進行更新迭代，這樣他才能站在更高的高峰上，站的高望的遠，他才能夠看得見正在發生的未來。

見解不是一成不變，也不是不可提高的。它需要在實踐當中不斷的歷練，提高，然後去獲得更高層次的見解。不要害怕失敗，經受痛苦的過程，正是你成長的過程，也是你形成更高見解的過程。只有你站得更高，你才能看得更遠。

前面講了，因為每個人的知識、背景和經驗積累不一樣，所以對同一個問題，見解可能不一樣，對事物的看法也會不一樣。在做決策的時候，就可能存在不同的意見。這裡講的決策，它不是「是」與「非」的選擇。最多只是「大概是對的」與「也許是錯的」之間的選擇，也就是說這個決策的備選方案，不是所有的一般的意義上的人，普通的大眾一眼就能分辨出孰優孰劣，那不叫決策，決策一定是在多個優劣相當，不分伯仲的方案之間做選擇。

有效的決策經常是來自於多個不同而且互相衝突的見解當中。斯隆說，沒有反對意見，那今天我們不做決策。這與我們很多組織當中的決策過程完全不一樣，是顛覆性的。

國人往往都喜歡一致通過，大家一團和氣。要麼就是根據組織原則，少數服從多數，大家舉手表決。但是真理往往掌握在少數人手中。多數人表決通過的，那並非就是事實，符合天道人道，就一定是經得起實踐檢驗的。正確的見解一定能夠經得起實踐檢驗。目標的達成服務於見解，而不是服務於組織原則。

那如果沒有反對意見，我們還做決策嗎？德魯克講的一條原則，能夠不做決策的，盡量不做決策，除非涉及到生命，否則不要開刀。那你的決策事項一定是在決定成敗的關鍵上面做決策。如果你的收益大於成本和風險，就應該立即決策。

還有一種情況，如果是新出現的，稍縱即逝的機會出現的時候，你就應該立即決策，否則，機會你就把握不住。如果不是上面講的這三條，那你就應該先停下來，不要做決策。你要去貼近市場的真實，並且當你找到感覺的市場一體化，你做得更深更精於一道的時候，當你形成更高層次見解的時候，你再去思考這個事情，再去做決策。

決策一旦作出，就要堅持不懈，堅定不移地朝著既定的目標前進，這是組織原則。切記只做到一半，或者半途而廢。如果沒有反對意見，作為決策者，你還可以主動的誘導他們提出反對意見，因為只有反對意見才能讓問題的討論更加的充分，更加的全面。

正面的意見，能看到問題的180度，反面的意見，能讓你看到另外的180度，這樣整個問題的360度你都能看到的。所以做一個管理者，有不同的意見是一種好事。

編 輯

楊馥嘉

劉保慶

包子堂互聯網大學

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學管理，到包子堂！

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