王德惠：解讀葡萄酒經營的困惑

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困惑何來？有想法的人才有困惑，遇到瓶頸、迷茫才會有困惑。人恆過，然後能改；困於心，衡於慮，而後作；有困惑很正常，關鍵在於如何解惑。

很多專家不斷地告誡企業：葡萄酒行業的特性決定了你要有長遠眼光，要有戰略耐性，要注重品質，要自信，做品牌需要時間,並且，還要有錢,等等。

這都是正確的。但，這真的是很多企業沒有做好的理由嗎？

很多企業已經超過10年甚至更久了，為什麼還沒有好起來？我們的產品開始大面積獲獎，但銷售問題解決了嗎？我們有自信，但錢誰投？我們知道產業的特性，我們有耐心，但未來在哪？在優勝劣汰的市場競爭中，不是簡單的堅持就會成功。

有些話，就是雞湯。雞湯有營養，但不能當飯吃。

沒有生存，哪來的發展？沒有銷量，哪來的品牌？沒有利潤，拿什麼來消費升級？不能造血，要輸血到何時？市場崇尚的是叢林法則，不是友愛互助。空談道理沒用，只不過看誰能熬到最後。

地還是那塊地，人還是那群人，深圳特區創造了世界神話。不能落地的真實發展，都是站著說話不腰疼。

這一切源於什麼？源於我們對行業的認知深淺，源於我們對市場的理解，源於企業主對品牌對企業的營銷能力。小米在風口上飛了起來，為什麼大家都處在風口，但只有小米飛了起來？所以，不是產業特性導致了銷量上不去，不是因為風口沒來，導致銷量上不去。不能因為產業特性而掩蓋了我們在營銷上、經營上的短板。

為什麼有的企業一路高歌，有的卻水深火熱？而其核心都在於一個字：人！

企業做不好的三個主因

第一個是毒瘤症；第二個是操作誤區；第三個是沒有解決衝突；

傳統的中國酒商對本地市場了解，但有一個毒瘤症叫做「抄襲者策略」。從長遠看是阻礙企業發展的。「抄襲者」走的是「小偷道路」，是短線行為。

一旦企業採用的是「抄襲者策略」，最多的可能是演變成價格競爭，一旦企業陷入價格導向，就會很危險。

品牌的成功都是有內因和外因的。很多企業看到的大多是外因。外因也很容易麻痹你。所以，模仿江小白、模仿勁酒的很多，但都做不好。當年模仿長城的、模仿張裕解百納的，基本都在幾年後消失了。

任何市場的發展都有內在的規律，有當下市場的競爭最重要的形態，符合的就能走下去甚至走得很好，不符合就會很累，甚至失敗。所以，企業不能陷入操作誤區，這裡牽涉到對經營、對市場、對品牌的認識問題。

關於衝突的問題其實有很多，一種是品牌和消費者之間的衝突；二是廠家和酒商之間的衝突。總結起來就是：廠商之間的衝突；品牌與銷量的衝突；企業要關注的核心不是經銷商政策，而是你能為消費者創造什麼價值？你能為消費者解決的衝突是什麼？這是關鍵。

企業最容易犯的三個錯誤

第一：戰略上沒有耐性，急功近利：

第二：總想學習大品牌大企業做法；

第三：總自以為是代消費者做選擇；

這三個錯誤是經常發生的。葡萄酒的產業特性和中國市場的現狀，要求做葡萄酒的企業必須要有戰略耐心，這是很折磨人的，但你必須要有。如果想在葡萄酒上「速成」，你可能會面臨很多麻煩。這要求企業要有良好的心理素質，有長遠的計劃，這要什麼來支撐？價值觀。

我們善於學習，這是好事。但你要清楚，每個企業的成長經歷不同、社會發展階段不同、企業領導人不同、市場環境不同，沒有成功是可以複製的。小米成功了，張裕成功了，你可以學習，但不要模仿。甚至連學習都辯證地分析，有些東西可以借鑒，有些已經是物是人非，時過境遷，不一樣了。一定要深入研究成功背後的道理，再結合現實情況做出自己的東西。

再有就是我們總想著代替消費者做選擇。例如我們開發產品的時候，總是認為消費者會像你一樣思考，這種假設都是以自我為前提的。我們不需要這樣的假設，我們需要的是價值創造，並在試錯中不斷地快速糾正。

兩個最常見但非常重要的認識誤區

第一個：做好品牌就會有銷量

很多酒商都知道做品牌的重要，但我一直強調品牌是結果不是原因。所以，酒商千萬不要以為做做廣告，用品牌來進行銷量拉動，你是拉不起來的。為什麼？因為你的品牌沒有影響力，你怎麼用品牌來拉動？張裕可以、奔富可以，但新品牌不行，品牌力不足的不行。

在品牌剛剛開始起步的時候，真正要做的一定要在產品和渠道推廣上下功夫。所有的品牌，都是從零做成知名品牌的。所以，做市場的邏輯不能按照大企業大品牌當下做品牌的邏輯。

品牌是銷量的積累，沒有銷量品牌就是自我意淫，就是零。你要想著如何做銷量。最怕的就是企業覺得自己是在做品牌，而且還長期堅持，讓品牌先行，然後再跟進做銷售。很多時候，市場會給很多企業造成一種假象：這些企業的產品好賣，就是因為品牌做得好！其實並不是。勁酒90億的銷量，但勁酒的品牌也是從零開始的，勁酒的品牌是積累出來的，不是因為有了勁酒的品牌，所以做到了90億的銷量。

江小白是靠文案成功的嗎？是靠傳播成功的嗎？這都是後話了。江小白一切的傳播和文案都是為了快速促進銷量的增長，並由此不斷在進行品牌積累，你看到的只不過是一個結果而已。

現在的葡萄酒市場，別說新品牌，就連知名品牌，你可以打聽打聽，都是非常艱難的，日子照樣不好過。因此，把品牌做好，銷量就來了，只不過是幻想。這是邏輯上的錯誤。你一定要知道的是：一切的企業行為都是為了做好品牌。

第二個：不要被互聯網時代迷失雙眼

互聯網時代的確改變了很多固有的看法，例如改變了消費者對品牌的依賴。

但你不要認為傳統營銷就沒有用了，總是想著要搞出新意的東西。

其實營銷是研究人的學問，從人性的角度，移動互聯網不管怎麼發達，本質上是不變的。它可以改變傳播方式，還可以改變接受信息的方式，甚至也改變了消費者對品牌的依賴度，但不能改變的是：對商品的本質需求。

例如，很多人受互聯網的影響，摒棄「傳統營銷方式」，嘗試粉絲經濟，甚至把共享經濟、粉絲經濟、體驗經濟、場景營銷等新名詞，天天掛在嘴邊。我覺得這就是後此即彼的扯淡。

什麼是傳統營銷？其實早在多年以前，整合營銷傳播一方面把廣告、促銷、公關、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的範圍之內；另一方面則使企業能夠將統一的傳播資訊傳達給消費者。所以，整合營銷傳播也被稱為Speak With One Voice（用一個聲音說話）即營銷傳播的一元化策略。

那時就已經闡明，消費者與企業的所有接觸點都可以作為信息傳遞的渠道。而這一切的關鍵在於如何傳播？怎樣整合信息流？它的路徑是先告知、再購買、後沉澱忠實用戶。那什麼又是是粉絲營銷、體驗營銷呢？先發展部分用戶、再擴散、最後沉澱忠實用戶。這兩條路徑對立嗎？不對立，是一致的，是殊途同歸的。

事實上，真正起決定性作用的是產品。產品打動他，他才會喜歡品牌、喜歡你，才會形成真實粉絲的積累。所以，你會看到，很多企業整天搞得好像風風火火，今天玩個新概念，明天搞個新花樣，最終可能就是賺個吆喝。你真正要做的，是如何了解當下的競爭關鍵，然後制定最切實的策略。

市場上有隻看不見的手

你一定聽說過，市場上有隻看不見的手。

「看不見的手」是1776年英國經濟學家亞當?斯密在《國富論》中提出的命題。沿用到現在的市場上就是：正常情況下，市場會以它內在的機制維持其健康的運行。

其中主要依據的是市場經濟活動中的經濟人理性原則，以及由經濟人理性原則支配下的理性選擇。這些選擇逐步形成了市場經濟中的價格機制、供求機制和競爭機制。

這些機制就像一隻看不見的手，在冥冥之中支配著每個人，自覺地按照市場規律運行。

如此說來，2012年開始，即便國家沒有對三公消費進行治理，按照正常的市場發展內在規律，酒水行業也依然需要調整。

但是，「看不見的手」不是萬能的。1929年，世界性的經濟危機爆發了，首先從美國開始，股市崩盤、企業破產、銀行倒閉、工人失業……人們一夜之間突然發現「看不見的手」把經濟攪得一塌糊塗。於是，這時又出現一隻「看得見的手」，也就是英國經濟學家凱恩斯的國家干預理論。

那麼，什麼是現階段葡萄酒市場「看不見的手」呢？對此的認識是有些企業做得好、有些做不好的最重要的原因！

很多人認為，企業必須要知道你能看得見的市場機會和消費需求是什麼。但我認為，這還遠遠不夠。

例如很多投資人認為葡萄酒行業前景好，酒的毛利又高，於是抱著滿腔熱情進來，做了幾年，發現和當初的想法相去甚遠。

所以，更重要的是要知道這個市場在當下這個階段是關乎什麼的競爭？競爭中的最重要的元素是什麼？是什麼決定了這個階段你能獲得勝利？

如果你不能洞察這一問題的時候，顯然，你是無法活下去的或者無法活得很好的。

其核心也就是：在這個階段，是什麼在影響消費購買？是什麼在影響成交？

在戰略上你要堅守五個原則

1、要快速，但不能急於求成；

2、有夢想，但必須面對現實；

3、看當下，但要不斷地進化；

4、重視產品開發，創造顧客價值；

5、立足主流，由小盤走向大盤；

作為企業領導者，你先不要著急。要靜下來思考自己到底要什麼？能做什麼？不能做什麼？你先不要急著要成為中國第一，更不要動不動就說要成為保樂力加、嘉露之類，更不要看著今天誰家搞了個「爆款」，明天又有誰家弄了刷屏，心理痒痒的。不要急著進行世界級企業的夢想征程，不要以為有了區區幾個億的銷售額，你就是強者。

相反，你應該沉靜下來思考和研究。看看保樂力加的全球供應鏈管理，看看嘉露從1933以來都幹了些啥。看看寶潔對消費者的深刻理解，也許你該明白這不是簡單的問題，不是產品價格問題，不是創新營銷的問題，也不是開發多少個產品的問題。

很多處於水深火熱的企業，是因為你還活在過去。《失控》的作者凱文·凱利在《技術元素》一文中有一個論斷：所有公司都難逃一死，他總結的大自然生長的規律核心便是：從無中生有，到變自生變。你必須尋找到能夠自我變化的方式。

企業都有成長的邊界，有成長的天花板，領導者也是如此，都有自己曾經的輝煌，但，也是局限。

有的企業發展3-5年，第一次的天花板就會出現，你要如何突破？一個企業可以走多遠，取決於這個企業是否具有戰略的思維和能力，戰略從本質上講，就是一種選擇，也是一種聚焦，更是一種破局。

陳春花老師一直在強調，戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵禦風險的能力也就強化了。

另外，處於水深火熱中的企業，十有八九產品是有問題的。對於一個企業是否成功，如果要找出一個最為關鍵性的問題，那首當其衝的一定是產品。

你必須賦予產品生命力，這是成功的內蘊。企業管理的最終內涵就是要保證恆定的質量，都是為了讓產品更好，這是站在更高維度對管理的要求。

很多企業總是說我的成本高，產品價格高，不好賣。其實，成本並不是產品的關鍵，產品的關鍵是：是否在為顧客創造價值。你要思考的是要為顧客創造什麼價值？怎麼創造這種價值？這是解決的根本。

如果你確定了公司的理念，你就要圍繞這樣的理念做深做透，最怕的就是把理念當做口號，做表面文章。

現實中，企業的資源常常被分散，而把為顧客創造價值放到了一邊，這恰恰是最不能原諒的錯誤。

葡萄酒這種商品很難像功能性那樣去體現價值，所以，更加要注重體現企業的理念。1926年成立的迪士尼，其成功並非是高科技的硬體，而是為顧客創造快樂的理念，並通過管理來穩定質量。在葡萄酒這種的確同質化現象很強的商品上，產品一定要更多地體現企業的理念，也更需要具有企業領袖的價值取向。這樣的產品才更具生命力。

你有做到嗎？

企業要去研究同行成功的產品，為什麼張裕解百納能夠銷售4.6億瓶？為什麼奔富的389如此暢銷？不要一棍子把別人打死，總是認為別人有個好爸爸，所以才成功。千萬不能有酸葡萄心理。

雖然夢想可以照亮現實，但真落到實際的時候，是極少數，而大多數產品都身處於水深火熱之中。

多數時候，在產品開發的時候，我們設想了很多種「可能」和「假設」，一旦有進入市場，你就會發現，哦，不是消費者不需要，而是還有更好的。如果你王婆賣瓜是沒人理會的，天天講故事，總有講完的時候，於是，你的產品很快將被取代，你精心勾兌的「賣點」與「故事」也很快就會被忘記。

你剩下了什麼？

於是，很多企業想著如何做「快品牌」？真有點像買彩票，這是一種「賭」，雖然人生也像是一場賭，但你的賭，成功的概率太小。所以，這些年，我們市場上總是「你方唱罷我登場」，就像天上的流星，一閃而過。而最後，真正能夠堅持本質的人，真正知道怎樣做才是靠譜的人，才會走到最後。

對現階段市場競爭邏輯的思考

市場已進入普及時代，也是葡萄酒黃金髮展期的開始。葡萄酒是盛世文化的產物，沒錢吃飯還喝啥葡萄酒？中國人骨子裡缺乏葡萄酒基因，全是白酒基因。所以需要一個接受的過程。

葡萄酒的產業特性註定不是速生速長。當年白酒遇到的黃金十年，造就了現在很多企業的崛起。

這樣的時期，是最壞的好時代。大格局未形成，至少還要5年以上。市場表現出來的就是多雜亂。中產階層逐漸成為社會消費的主導階層，消費需求是多元而易變的。

競爭從僵局中逐漸在走出來，消費升級給了葡萄酒一個非常好的時代背景機遇。這幾年是進口酒的井噴期，國產酒只能跟隨。這是國產酒這些年欠下的債，啥時在消費者心中取得了更多的信賴，才會迎來國產葡萄酒真正的春天。

白酒、啤酒早已過了普及階段。葡萄酒是從「高端」形象入市的。目前正是拐點期。主流消費酒種正在切換，例如在高檔消費場合，葡萄酒已經成為第一大酒種。

大眾化是未來最大銷量的環節，這是普及階段的特性。消費者想喝，喝不起，價格便宜，量就會上來。所以，普及階段主要是大眾價位為主。

品牌機遇是未來幾年必將會出現的，特別是進口葡萄酒，品牌化會越來越明顯。因為中國消費者不像法國等葡萄酒發達國家，很多人通過舌頭和鼻子就可以基本判斷酒質，所以越是發達葡萄酒國家，其實品牌集中度越是低一些。

中國消費者在未來琳琅滿目的葡萄酒中，通過品牌選擇是最便捷的，也符合這個階段的規律，因為它是最節約成本的。品牌的作用有兩個：一是由信賴帶來的省心；二是符號，是身份和價值觀的象徵。這都很重要，因為葡萄酒是面子和里子都同等重要的商品。

未來，誰的粉絲數量大，誰的粉絲忠誠度高，誰的品牌地位就高。品牌「以人為本」在這個階段開始，是最真實的寫照。因此，互聯網時代，你賣的不是產品，是人，這是思維的轉變。

從消費行為角度看，企業自說自話的時代已經沒有市場了，一切傳播的目的是為了「認知」，通過認知讓消費者感受到品牌的情感，通過互動的行為，增強彼此共識，這就是未來品牌的行走路徑。

何況，我們永遠都不要指望消費者都能成為專家，消費者也不想成為專家。我們天天開車，但我們並不想成為汽車修理專家；我們天天用電腦，我們也不想成為電腦修理專家。科技不是以人為本，而是以懶人為本的，便利很重要。

做品牌沒有銷量的支撐，是做起不來的。現在所謂互聯網的爆款產品都是短命鬼，速生速死。相反，要想長久發展，現階段還必須要有穩定的、長期可以輸出的渠道資源，要有比較高的消費者見面率，而且必須要能夠打造成戰略性大單品，沒有這個是發展不起來，更無法樹立江湖地位。

所以，我們可以用產品帶動品牌，用戰略大單品樹立企業的江湖地位，獲得基礎性的造血功能。

同時，還必須要把品牌打造成流行元素，我把它叫做現象級產品。特別是在局部市場，在某一個消費群體中。任何一種流行形式都必須有流行基因，這不是空穴來風的。

這些年中國葡萄酒難有出現「現象級品牌」。曾經在局部市場短暫的出現過，例如像2005年之前的華夏92、現在的張裕解百納、曾經在青島、台州的華東干白、2015年之前的卡思黛樂以及現在的奔富等等。

凡是能夠成為現象級品牌的，都會成功。這也是從小眾走向大眾的關鍵。

有些品牌在某個局部市場也曾經偶有現象級情況，但都大部分沒有真正做起來。這些小現象為何沒有成為「大現象」？一是產品品質的問題；二是產品的迭代沒做好；三是品牌的塑造落後了，包括傳播的方式等。

成為現象級產品可以獲得很多免費的傳播。像勁酒、茅台、五糧液、江小白、洋河藍色經典等等。

營銷的本質不僅是滿足需求，更要製造需求。營銷的策略是要發現機會、解決衝突。很多時候，消費者的衝突是隱性的，甚至自己並不知道。因為消費者無法想像在馬車時代會有汽車。

現階段，市場依然是渠道在驅動品牌，特別是三四五線市場。只要有一定的資金實力，只要控制好最多的渠道，只要敢於促銷推廣，依然是會有量的。

國外酒企在和中國酒商合作中是有衝突的，這些衝突一直都沒有很好的解決。小酒商沒資格談條件，做大挺難的。大酒商不甘於成為代理商。廠家是在養兒子，但經銷商卻在養豬。很多資本運作的企業在養女兒，做酒庄的只能是養寵物。這是根本性的矛盾。

很多進口酒知名企業其實都是廠商分離的。要麼品牌不是自己的，不願意做。要麼就是品牌是自己的但沒有上游；要麼就是佔了點小股份，其實不解決心結。

為什麼國外酒企在中國市場走來走去就會走到傳統上去，而且現階段也不敢發力？因為這個被經商控制的管道是他們所不能掌控的。而且，投放的品牌形象廣告不能很好的落地，更不能給經銷商現實地帶來銷量，所以酒商也無所謂。

但也有一些品牌是自己的，但也沒有取得良好的效果，重要原因在於三點：一是操作有問題，這個問題很複雜，但絕對是重要的原因；第二是沒有解決好和經銷商的關係；第三是根據地市場的「小盤」以及渠道建設有問題；

我經常說要構建「新型（大）酒商合作關係」，很多企業沒有處理好廠商關係，所以要重塑廠商關係。處理不好，市場就很難做起來，而且即便有前期的良好利益誘惑，也只不過是「短期的」，不穩定。

所以，國外品牌為什麼要用「品牌+貿易」的方式呢？就是既要保品牌，又要銷量。

還有就是一點：誰教育了消費者，消費者就會相信誰。市場上培訓機構都是外國的，培訓師都是外國的，談的都是國外的標準，天天在教育消費者，消費者能不認為進口酒好嗎？

很多企業做品牌基本就三種方式：第一種是吹牛燒錢加套錢；第二種是低價競爭往死搞；第三種是模仿抄襲無底線。這已經是老問題了。

從廠家角度，什麼是扁平化？本質上就是渠道利益最大化的問題。當渠道利益被蠶食之後，必須去尋求最大化利益，所以就要下沉，要麼就用品牌獲得。但品牌不能承擔的時候，就要去掉某些環節。但是，難道越過經銷商都去直接搞終端嗎？顯然不可能，不符合中國市場現狀，經銷商不會消失，但要改變。

這要過幾年就會看出來了。所以，要給予經銷商十足的利益保證，但不要對經銷商抱著做品牌的幻想。

我們為酒商做什麼了？這也是我們必須問自己的。廠家必須要干一件事，要用新思維新技術，推動渠道的革新。這個問題也是一個老問題，但大家做的都不好。

很多企業不是「航空母艦」，所以不需要艦長，而是需要一個能把握大局的領袖外，要有一個能解決廠商矛盾、能打陣地戰的「開坦克的總經理」。一上來就玩「豪華團隊」的企業，真的要悠著點。

在實際的營銷中，很多企業往往不缺乏精彩的戰略構想，卻往往缺乏有效執行戰略模式。而要執行，大多受制於員工隊伍的執行力。所以誰能在短時間構建有經驗的團隊，是非常關鍵的。為了解決這個執行力，你要用「英雄業務員」的模式，還是「培訓+學習」的提升模式？兩種都要結合。單純的「英雄模式」，短暫的業績提升會有，卻解決不了長久穩定；單純「培訓+學習」，速度太慢，而且很多東西也不是培養就能出來的。

當然，傳統的三種思維模式就是「經銷商思維、價格思維、渠道思維」將會隨著市場的推進，不斷向三種新思維模式轉變：「價值思維、共享思維和資本思維」，但這事的確要走一步再看。

葡萄酒市場的重大轉變

目前，行業已經出現了一下這八個轉變：第一是行業從低要素競爭向系統性創新性競爭轉變；第二是價格從高毛利率到追求高品價比方向轉變；第三是產品從簡單的初級需求向特色化內涵化轉變；第四是品牌從企業品牌向消費品品牌方面轉變；第五是銷售從傳統的先銷後營向先營後銷轉變；第六是管理從小個體大組織向小組織大個體方向轉變；第七是推廣傳播從大廣告向碎片式聚焦化方向轉變；第八是代理商從傳統多功能向細分市場職能的服務商轉變。

從當前的情況來看，今天的所有模式沒有誰是最好的，大家都在嘗試，都在試錯。不確定性就是最大的確定性。在這樣的新消費時代，消費是有些明確的特性的：第一是產品要好、價格要合理。什麼是產品好？就是不僅質量要好，價格要合理，顏值還要高，還要有特點。第二是要有參與體驗感。和消費者之間最好有互動性，是「活」的產品，不是「死」的產品。第三是價值認同。例如你再告訴消費者我的畝產是300公斤，我們的酒庄每年只能生產10萬瓶酒。但消費者會說：和我有啥關係？那又怎樣呢？第四是情感認同。消費者不希望說教，我花錢買東西，還要你教我？你還要教育我？無需教育，而是喚醒，是共鳴。

在未來，消費者的圈層化、個性化是必然。新消費時代是基於新技術而來的。例如互聯網，特別是移動互聯網。但互聯網能解決效率的提高，卻解決不了生產關係的問題。雖然可以影響生產關係。所以，對於酒水企業，特別是葡萄酒這種商品，供應鏈的整體關係如何處理是至關重要的。

例如在渠道的多元演變中，商超、餐飲、團購、電商、煙酒行、連鎖專賣、新零售等等，都在不斷演變之中。新零售現在無需多想。有資本主導的連鎖專賣當然是有未來的，但是必然是線上線下相融合的。但是，專賣店是打通上中下游的，如果不能提高單店的贏利能力，一味地用資本來圈錢做大產業規模，是很危險的。雖然是資本的需要，卻很可能會出現危機。單純依靠關係的團購，不僅做不久，也不穩定，需要轉化成依託社群關係的會員價值服務系統。而電商渠道也要走向真正的服務型孵化平台。未來的渠道結構，基本就是三種：物流配送平台、推廣平台、管理平台。

市場環境變化了，產品也極大地豐富。原有經銷商以產品為中心、以廠家為中心，承擔的責任多，功能多，甚至充當廠家的「資金池」。現在為了活下去或者活的更好，必須轉型以消費者為中心。新型經銷商是企業定位明確，鏈條短，效率高的經銷商。要從以往粗放式管理走向精細管理，從賣貨思維轉向價值提供，從供貨商角色轉向服務商角色。

總體來看，經銷商有四種轉變：第一是轉變成供應鏈服務；第二直接轉變成服務商；第三轉變成渠道商；第四轉變成物流配送商。

消費者內心的一系列感受都是你溝通的內容。多數的消費者行為都是受到周邊環境的影響，例如朋友的推薦、別人的評價、議論等等。因此，重點是我們如何去製造內容？然後去裂變、去擴散，而不是簡單地廣告轟炸。所有的交易型都將會轉向內容型。

文章太長沒人有耐心看完，所以就不寫了。但，不管怎麼分析，其實核心就在於一個字：人。再壞的市場環境都會有企業成功，再好的市場環境也有企業倒閉。今天的企業是被時代裹挾著向前的。做得好的企業，不是因為有了10年發展規劃，甚至都不是因為有著非常清晰的戰略，更重要的是善於應變並能夠不斷進行快速的自我修復，我們也可稱之為「自我進化」。

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