從0到300，Instagram聯合創始人詳解如何打造精英技術團隊

【獵雲網（微信號：ilieyun）】10月14日報道 （編譯：冰搖檸檬茶）

編者註：本文採訪對象為Instagram聯合創始人兼CTO Mike Krieger。

無論從哪個角度看，Instagram的主要里程碑都是突破性的。憑藉著僅成立1年就被Facebook相中，並以10億美元的價格收購，這家創企的整個生態系統穩定下來，並開始獲得關注。這既是它用戶暴漲的結果，更是未來進一步爆發的開始。從2012年被收購時擁有3000萬用戶，到兩年後，這一數字已經直逼2億，現在更是突破7億大關。

在公司內部，聯合創始人兼CTO Mike Kreiger圍繞如何擴大、升級技術團隊，從而獲得更多用戶給自己定了一套里程碑目標。在收購的時候，Kreiger手下只有6名開發主管。今天，他的工程團隊已經達到300人規模，功能和產品開發速度令人咋舌。僅僅7年，Kreiger從新手經理，成長為多層次工程師管理人，手下工程師許多都是各自領域的頂尖人才。

在此次獨家採訪中，Kreiger分享了他幾年來學習到的經驗，以及如果能夠回到2010，他會對自己說些什麼。對於想要複製其成功的其他創企，Kreiger探討了如何溫和地將早期技術團隊發展成熟，如何引進新管理層，以及如何創建能夠不斷推動進步與創新的機制。

早期團隊應適應早期需求

想讓一家創企順利起飛，你需要準備好這些東西：勤奮、能量，以及一位解決問題的領導。專業工程師？不需要的。

Kreiger根據自己的經驗說，這一時期你所需要的多面手應具備幾種關鍵特質和能力：

1.知道什麼時候給牛剃毛

「你沒有有聽過那種表達，『給牛剃毛？』」Kreiger說，「有時候，寫程序意味著你要解決機器複雜的技術問題。但很多時候，你所面對的，是一長串的任務，解決了這些任務，程序也就寫出來了。』」

在組建多面手工程團隊時，你需要那些已經準備好並願意一路追隨到底，解決各種問題的人。你需要那些渴望學習自己所不具備的知識的人，這些知識或許非他們的職責所在，但是完成任務必需的技能。

如何找出這些人，以下幾個面試問題可以嘗試：

（1）.討論最近的一項副項目或工作項目，在著手真正的工作之前，需要先「剃掉哪些毛」。

（2）.詢問他們何時參與過跨學科項目，甚至是一些開始之前並不熟悉的項目。

2.知道何時不值得剃毛

從上面我們可以知道，對於一家早期階段創企來說，沒有什麼比開發項目更重要，你必須確保自己的工程團隊得到了高效利用。「員工很容易對剃毛上癮。」Kreiger說。一個聰明的工程多面手知道何時應當向前看。

Kreiger回憶說，在Instagram的早期時候，他得到一條受益頗深的建議：什麼都要管。這條建議至今都非常重要。

最初採納這條建議的時候，Kreiger每天都要花4-5個小時整合Nagios——一款領先的基礎設施監測服務。「最後我終於醒悟，『我得回頭去開發產品。』」與此相同，有些時候，你或許也可以自己開發什麼。但如果市面上已經有不錯的解決方案，你還應當花費這個時間嗎？「一開始，我們想，『嗯，我們可以想像怎麼做推送。但Urban Airship已經提供這個功能了呀。』」把你的驕傲放到一邊吧，真正的目標才值得你的注意。「我們的目標不是把Nagios或Munin搞得多好，而是開發出一個軟體，讓人們都能用上。」

3.以行動為指南

你不可能同時做許多事情，因此，搞清楚哪件需要首先完成，哪件可以再等等就很重要。不是說你的排序系統要多精緻，但至少要有。在Instagram的早期階段，Krieger和他的團隊在谷歌文檔上，按主題記錄下了行動項目。

「我們有這樣一個主題：成為全球發展最快的照片分享應用。在這個主題下，我們需要怎樣努力？下一步，我們想讓所有照片看上去更漂亮，怎麼做？跟這兩個目標無關的通通站邊去。另外，你要讓工程師也明白這兩個目標的重要性。」

谷歌文檔是完美的最小化團隊任務管理可行性產品，它可以確保所有任務都直接關係到公司最重要的目標或當務之急。它將任務按天拆分，每天又分為不同主題。每個主題下面未完成的工作會遷移到第二天。最緊要的任務會做出特定標示。這樣一來，即便任務繁多，團隊成員也不會混淆，大家也方便留言、問問題，他們的注意力也就永遠放在下一步需要達成的目標上。

谷歌文檔在Krieger建立早期團隊的過程中發揮了至關重要的作用，誰也不用因為對任務重要性意見相左而大吵大鬧。有了這款工具後，也不會有人一心想著自己的事情而忽略公司的規劃，你也不會遇到那些專門撿輕鬆任務的人。

招聘熱情、多變的多面手

雖然大型公司的招聘團隊已形成特定的機制，但創企也有它們自己的優勢：他們可以在思考、招聘的時候跳出固有模式。Krieger回憶說，他和他的聯合創始人Kevin Systrom找到的第一位工程師名叫Shayne Sweeney，後者就是跳出固有模式的典型案例。「他大學沒有畢業，編程基本自學。我們在Dogpatch Labs孵化器認識的他，坐在我們對面桌。雖然學歷不好看，但他具有創企的精神：如果我有一個想法，我願意學習一切來使它成為現實。」

不過，不是所有人都能每天坐在對桌觀察別人的，那麼如何找到擁有這種潛質的人呢？Krieger說，他的經驗是，對一切的好奇心是這類人最基本的性格特點。「我們喜歡的求職者是那種，『這周我對圍棋開始感興趣，然後我就製作了一個圍棋模型，進行了好一番研究。』我們不喜歡那種，『嗯，我就職的公司用React，所以我也用React。』」

自然，你也可以通過幾個巧妙的面試問題試探一個人的好奇心。Krieger說：「我喜歡問——尤其是在早期階段，『你感興趣的副項目是什麼？你上一次細緻研究一個項目是什麼時候？學習到了什麼？』」

工程師的靈活多變對早期創企來說也很重要，這一點甚至意味著，有時候你不能招聘某些技能點最高的求職者。

「我們之前面試過一個我認識的人，他是頂頂優秀的iOS工程師之一。但在對話中，他所說的基本就是，『我得知會你一聲，我拒絕做伺服器端的工作，因為我認為這是在浪費時間。』」Krieger說。這種思維的問題在於，對當時的Instagram來說，他的要求過於細緻。

招聘能夠在各類工作間切換的工程師，可以保證早期工程師團隊的敏捷性。同時，它也能幫你避免一些隱患。「我記得和Kevin Rose討論Digg，他說，他們早期犯過最大的一個錯誤就是，招聘和當時技術極度吻合的工程師。」Krieger說，「這種做法錯在兩個地方。第一，你將來總會升級技術；第二，如果工程師們把自己的工作安全性捆綁在，比方說PHP上，那麼你最終一定會做出錯誤的技術選擇。」

Keirger的最後一個建議是：儘早開始多樣化招聘，要比一般新公司都早。組建多樣化團隊的好處不言而喻，在近年來的科技文學作品中，這一點也被經常提及。但在瘋狂的早期發展階段，創企可能會認為這些建議不適用它們——或者也不是什麼著急的事情。

「早期階段的時候，我們在組建多樣化團隊上花多少精力。」Krieger說。這就導致了，當團隊開始壯大時，引入更多女性和少數族裔和背景的人就更難了。「比方說，在面試第一位女性工程師時，她會想，『哇，這個團隊規模好大，全是男的，』這就讓入職阻礙更大了。這種情況真的會發生，如果你想避免，最好早些行動。」

該細緻時就細緻

Instagram的下一章故事現已稱為矽谷佳話之一：2012年，這家13人的公司被Facebook收購。當時，Krieger和Systrom既可以獨立招聘人才，也可以從Facebook內部尋找。而自從掛上Facebook這一家喻戶曉的名字，越來越多求職者找上門來，他們的背景是兩人此前想都沒想到的。當然，不是每家創企都具備這樣的條件，但無論你的情況如何，多樣化和細緻化都是不可避免的下一步。

隨著越來越多功能的上線，公司的不斷發展，Instagram團隊開始感覺需要更多專業技能人才。比方說，能將產品拆開並升級的iOS和安卓工程師。在創企的生命發展中，這是非常正常的時刻。當出現以下跡象時，你就需要考慮招聘專業人才了：

1.你正在創造的東西，超越了平常使用的平台的能力；

2.你開始進軍新市場，需要調優的代碼。拿Instagram來舉例，當時他們希望在新興市場提供更優質的視頻服務；

3.你的代碼庫越來越大，需要技術領導來指導未來發展。

在你還沒意識到的時候，你已經需要經理了

就像工程師團隊會升級一樣，你的領導團隊也需要成長、成熟。最開始的時候，你的公司會呈扁平狀態。不必要的管理階層會有損公開性和敏捷性，而後二者是小型公司最重要的資產。不過，這也不意味著創始人們應當讓早期團隊自我發展。

作為創始人或早期領導人，當你自己的產品和管理工作無法滿足需求時，就需要引入另一位經理了。而當你意識到你可能需要一位的時候，十有八九已經晚了。

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