在保持創新的路上，摩根大通正用5000萬美元尋找金融科技公司

摩根大通的內部項目是它的一件秘密武器，它會邀請有前景的金融科技公司在摩根大通內部工作一年，使其利用摩根這樣的大平台來部署產品，而摩根大通則會成為它們第一個用戶。但是在今年 400 家申請的公司中，摩根大通僅選擇了 6 家。

編譯 | 張震

來源 | euromoney

2002 年，外匯市場一家跨行交易平台 Atriax 宣布破產。儘管背後有花旗、德意志銀行、摩根大通等一眾財團的支持，Atriax 還是難以為繼，僅僅運營兩年多即停止交易，使得競爭對手 FXall 在新興的跨行交易業務的開拓上，一路暢通無阻。

在公司倒閉後的幾個月里，Atriax 的研發負責人 David Hudson 的工作就是出售平台的一些設備，幫助關閉公司在倫敦的業務。看著一個個設備供應商走進這棟大樓，讓這個年輕的南非程序員警醒的同時也大開了眼界，更震驚於一家初創公司何以在這麼短的時間內燒掉如此巨大數額的資金。

十五年過去了，如今 Hudson 成了摩根大通的一員，負責這個巨大的市場業務中新技術和創新成果的測試。拿著數百萬美元的預算，不免讓很多同行羨慕，Hudson 的職責就是將創新的文化融入到這家投資銀行，確保銀行與客戶的需求不脫節，大膽嘗試新想法，將資金投入到所需的地方。

2017 年，摩根大通整體向好。企業與投資銀行（CIB）利潤上漲，外界普遍認為它已從金融危機中復甦過來，監管的成效也比大多的競爭對手要好。Hudson，相比當年在 Atriax 的他，如今頭上也多了少許白髮。最近幾次，許多交易場都瀰漫著悲觀的情緒，而 Hudson 卻對未來充滿了信心。

「在 Hudson 的帶領下，摩根大通的市場業務不斷的對自我的商業模式進行創新」，一名摩根大通前銀行家這樣說道。「他們不斷自我挑戰，捍衛自己的市場地位，他們利用自己建造的工具，構建的夥伴關係，改變著銀行的生存之道，令人為之讚歎。」

雖然只有 42 歲，從在 Atriax 的日子開始，Hudson 經歷了金融危機，業務的下滑等一系列的波折坎坷。站在摩根大通的倫敦總部金絲雀碼頭塔的高處，回顧過去的歷程，一切還需從 Atriax 說起。雖然他在那個平台工作不到兩年的時間，它的轟然倒塌一直影響著他，直到今天。

「在 Atriax，有著讓人難以忘懷的體驗，新技術的嘗試，尤其是串流率（streaming rate）和多經銷商定價方面的新技術，」他說。「不過這是一件很燒錢的事情，支出太高了。人們傾向於高估變革短期的影響而低估其長期的影響。」

他繼續談到，FXall 在同一時間推出了幾乎一模一樣的商業模式，發展繁榮了多年，直到 2012 年被湯森路透收購，這是一件值得令人深思的事情。Hudson 從這件事中吸取了教訓，變革想要起作用需要很長的時間，這在一定程度上讓他養成了冷靜沉著的性格。

「新的公司在成立之初，都是懷著極大的期望，想要大施拳腳，但產品落地方面卻進展緩慢。很明顯，如今的外匯市場與當時 Atriax 和 FXall 的情形大不相同，但公司在最初的幾年還是根本賺不到錢。」

新的征程

重新任命的 Hudson，無疑將開啟摩根大通的新征程。這位全球市場的前首席財務官在 2016 年 5 月被調到一個剛成立的職位，擔任市場執行的全球負責人，負責跨資產執行服務業務的運作，雖然這一業務是在 2014 年推出的，不過已取得了很大的成功，除此之外，他還負責新興趨勢、技術、電子平台和潛在夥伴關係的評估。

直接向投資銀行 CEO Daniel Pinto 彙報工作，在 CIB 的管理委員會擁有席位，Hudson 的職位在投行內可以說是獨一無二，他的職位在個體業務的領導之上，敦促他們嘗試新的觀點和方法，而非直接對他們提出的問題作出解答。這些業務領導也知道，Hudson 獲得了摩根大通 CEO Jamie Dimon 的直接授權，有權從事這些工作。

這與其他銀行的做法相當不同，其他銀行都是成立一個團隊，探索比如區塊鏈潛在的使用方式，或者成立實驗室，研發、試驗新的技術。

「我們當然也有出色的團隊和研究實驗室從事著新技術的研發等工作，這就是我們的研發效率很高的原因，」Hudson 說。「我們是有意不成立一個專門的創新部門。覺得這是一家銀行做的最糟糕的決定。它們只是將問題拋給了他人，而一個小小的團隊根本無法解決一個大型投資銀行的問題。」

公司在全世界有數百名員工從事市場執行的工作，但由於它並不是一個獨立的部門，人員都分散在業務線、交易團隊，工作也並不直接向 Hudson 彙報。儘管他們要與各種業務進行合作，但也會跳出圈子，大膽的挑戰現狀。

「我們所做的一切就是從上到下，向外界傳遞一種訊息，我們具有投資能力，我們有嘗試新想法，新觀念的意願，」Hudson 解釋到。「如果他們有好的想法，我們就會對他們進行投資。如果我們的客戶說他們想要在合作上有所不同，我們會擁抱這種改變，儘力讓這種新型的合作模式成為現實。」

在危機剛過的世界，當時很多銀行，尤其是歐洲的銀行，面對資金準備率的提高，資產負債的壓力，都是舉步維艱，艱難度日，投資新技術更是無從談及。但歷史告訴摩根大通，絕對不能安於現狀，坐以待斃，一定要進行長期的投資。所以說在當時這種情況下，摩根大通能提出這種戰略，不可謂不高屋建瓴。

「由於一些不可控的因素，一些主導銀行業和世界變革的公司會做出某些循環往複的行為。問題的關鍵在於：我們是否能夠適應，並隨時做出調整？對於那些規模不大，無法一直依靠價格進行競爭的銀行來說，將會是無比的艱難。」Hudson 說道。

「為銀行提供流動資產的公司，沒有一家能夠依靠新技術，以最低的價格與老牌公司進行競爭，儘管只是競爭，而非想要變革整個行業。真正面臨困境的是，那些中等的銀行，組織架構臃腫，規模不夠大，靈活性也較低。它們才會真正面臨巨大的困境。」

從失誤中學習

自危機發生以來，摩根大通也自食其果，受到了應得的懲罰。2012 年，首席投資辦公室的「倫敦鯨」交易損失，使得銀行付出了超過 60 億美元的代價。但在從失誤中學習上，Hudson 回顧的歷程更遠，甚至反思了危機發生之前的情況，當時由於體制的冷漠以及未能及時跟上電子交易的發展，公司一度領先的外匯業務的利潤不斷下滑。

2003 年，Atriax 倒閉後不久，Hudson 即加入了摩根大通，成為貨幣及商品業務的一名經理，當時，由於競爭對手以更快的速度擁抱了電子交易，導致摩根大通在競爭中處於下風。在德意志銀行、英國巴克萊銀行、花旗銀行紛紛對各自平台進行投資時，摩根大通的外匯業務卻每況愈下，這件事又給 Hudson 上了一課。

「20 世紀初，摩根大通在其很有競爭力的外匯業務中接連受挫，痛苦的情形，仍存在於很多老員工的腦海。由於未能擁抱技術的變革，在很短的時間就失去了市場地位，但要想重新回到原來的榮光，則無比艱辛，需要很久的時間。」

2005 年 Troy Rohrbaugh 的加入，和一年後 Eddie Wen 的加入才讓銀行的情況有所改觀。兩個人在將金融工程師（quant）和技術人才引入到決策層都發揮了很大的作用，使得業務的系統發展可以由業務主管部門獨自決定，而非只是依賴於 IT 部門。在摩根大通 Markets 交易平台和 Athena 風險管理平台的助力下，銀行不斷獲得更大的成功，成為第一家將交易功能引入移動設別的公司。

「我們的戰略就是問我們自己應該如何參與，如何實現差異化，如何自我推銷才能讓外界將我們看成是一家真正具有創新性的銀行，正在嘗試做一些與眾不同的事情，」Hudson 說。「我們已在摩根大通的 Markets 打造了一個很好的平台，也是第一家實現移動交易的公司。我們很快的意識到讓客戶通過個人設備實現交易是一個與客戶進行互動的很好方式。大多客戶表示，之所以沒有大規模使用移動設備是由於內容的合規政策，不過他們都在努力解決這個事情。」

打破德意志銀行和花旗銀行的霸權地位需要一定的時間，但根據《歐洲貨幣》雜誌的排名，德意志銀行的財富縮水，2013 年，它在外匯銀行中排名第一，而在 2017 年則排名為第五。而摩根大通的排名則有所上升。據 2017 年的調查，摩根大通的市場份額為 10.34%，緊隨花旗銀行，位居第二，而在 2014 年摩根大通排名為第六, 2007 年為第九。

「長期以來，我們的投資戰略就是勇敢的去嘗試，做客戶所想的，避開其它公司競相投資的領域，這意味著我們在外匯市場獲得了更多選擇的餘地。」Hudson 說。「但我們也深知這一切很容易失去。如果你只是依靠價格和好的前端進行競爭，在即期外匯市場上，任何其它的金融科技公司都可以搭建一個平台，向客戶提供類似服務。」

Hudson 在摩根大通的外匯業務的變革方面起到了很大的作用，不過在去年擔任市場執行一職之前，他從其它地方也積累了一定的經驗。2007 年，他從貨幣職位調到結構性產品零售崗位，從事業務管理工作，在當時，該市場很不景氣，發展疲軟。後來，他又臨危受命，在另外一個困難的時期，從事固定收益的奇異型結構化產品和混合證券方面的工作。

「作為首席運營官，應該成為一個通才，了解公司內部的新事物，比如，我從事零售結構化產品的工作，後來又從事固定收益的奇異型結構化產品和混合證券方面的工作。在金融危機發生期間，兩個業務都嚴重受挫。關閉業務讓我身心疲憊，就想著打造一些新的東西，但我首先給自己放了個假，去學習衝浪，環遊世界。」

在野村證券短暫呆了一段時間後，Hudson 於 2010 年重新回到了摩根大通，成為了外匯和利率業務管理的負責人，我們可以看到這個新的領導者在這個業務上所產生的影響。

Rohrbaugh 現為宏觀交易負責人同時也是紐約聯邦儲備銀行外匯委員會主席。在那個最為動蕩的歲月，不僅是摩根大通，甚至整個外匯業都要依靠他維持穩定。

「2010 年，我重回摩根大通，為 Troy 工作，他當時是外匯業務的負責人，」Hudson 說，「重回外匯業務，看到五年後它的發展成熟是一件很欣慰的事情。很明顯可以感到，整個團隊都很有活力，也很有才能。對電子發布（electronic distribution）和風險管理的關注力度也很大。銀行當時並沒有與兩個主要的玩家在單一交易商屏幕（single-dealer screen）展開激烈的競爭，因此，我們不得不在多交易商業務勝出。而這所有的一切均關乎定價和風險管理。」

當時問銀行外匯員工的問題，現在 Hudson 也會問自己交叉資產團隊的員工，比如，在一個終將商品化的業務中，大型銀行如何才能實現自身的差異化？

並非每次都能得到一個清晰的答案，但推動 Hudson 達到如今職位的可能就在於，雖然不能保證每次都能獲得成功，他還是願意嘗試新的想法，不斷進行創新，以使客戶獲得利益。而這點正是大型全球銀行與初創公司的文化差異所在，初創公司對市場的反應更為敏捷，也更加的敢於嘗試。

「行為和習慣都會隨著時間的發展發生改變，當初行之有效的概念也會完全消失。」Hudson 說。「一旦你具有了風險能力，盈利能力，和其它的一切，剩下最關鍵的就是如何與客戶互動溝通，如何適應不斷變化的商業模式。」

開拓新局面

在擔任市場執行一職 18 個月後，指針究竟擺動了多遠？在 Hudson 的領導下，很多新的想法都被付諸實施。從明年向客戶開放 Athena 風險系統，再到開發新的系統以挖掘客戶數據，讓銷售團隊獲得更加深入及時的了解客戶的活動和交易歷史，市場執行的業務確切無疑的證明了他想要開拓新業務的想法。

全球最大的高頻交易公司之一 Virtu Financial 曾在 2016 年 8 月表示，它將向摩根大通提供為期三年的交易和指令傳遞技術，使其能夠進入美國國債的交易商-交易商市場（dealer-to-dealer market）。使用非銀行流動性提供者的系統，對一個華爾街的大型銀行來說，無疑是一項大膽的舉動，這也反映出 Hudson 清楚的認識到，銀行也不一定總是掌握最好的技術。

「與 Virtu 進行合作並沒有讓我們自貶身份，相反它讓我們認識到，我們不必任何事情都非得親力親為，」他說。「我們發現，在某些技術的使用上，一些專業的公司做的會更好，更有效，所以我們就接受了，在某些情況下，與他們合作會取得更好的結果。與 Virtu 進行合作讓我們看到，在技術之外，機器或者軟體要想實現商品化還有多遠的路要走，也讓我們明白外包應該何時開始何時結束。」

變革的步伐

變革短期的影響往往被高估，而長期的影響往往被低估，按照 Hudson 的這種觀點，一切都還在初期階段。他的一項目標是要在個人資產類別中，對市場業務的客戶進行詳細和廣泛的諮詢，了解他們真正想要什麼，想看到何種進步。

在銀行業，關注客戶的需要聽起來早已是老生常談的話題，根本不足為奇，可 Hudson 卻將其視為摩根大通長期立於不敗之地的基石。雖然像 Virtu 這樣的非銀行做市商和創新型金融科技公司已對很多銀行產生了威脅，他不相信銀行所需遵守的各種規則竟成了制約銀行創新的因素。

「我這一年被亞馬遜深深的折服。」他說。「它在許多方面都超越摩根大通，有更多的客戶，進入的國家也更多，市場資本化程度更高，利潤更大，每年的交易額可能也比我們大。但我覺得人們會將亞馬遜看成是一家創新型公司，因為它並不是一家沒有創新能力的大公司，儘管許多的大型公司都不具有很高的創新能力。」

他相信，讓亞馬遜脫穎而出的正是其對客戶的持續關注。「亞馬遜堅持不懈地緊跟客戶旅程（customer journey），我曾仔細研究過為何銀行沒有做這件事，即使它們認為自己有做。規則會是考慮的一部分，但也並沒有產生很大的影響。因此，我們就與客戶坦誠相見，告訴他們問題所在，以及作為一個金融服務機構，我們的所作所為。」

客戶不同，談話的內容也會各有差別，但有一個談話很值得談及。在去年成立市場執行業務時，Hudson 與一個大型歐洲基金的經理在巴塞羅那的一個產業會議間隙進行了一番交流。

「他和我講的成為了我們工作的指導原則。他說：『你知道我們做了一筆交易，但你不知道我的日常是什麼樣，我想如何讓工作變得更好，你如何給予我幫助，花費很多的時間理解我們的工作是一件很重要的事情。』說簡單一點，『不要去考慮你想賣給我們什麼，花更多的時間思考我會如何想。』」

這一番言論讓 Hudson 調整了他在新崗位上的工作方向，那就是試圖理解客戶的需求，看看哪種方式會讓他們獲取最多的價值，然後在做出相應的決定。他是第一個承認並非所有的想法都具有有效性，但想要嘗試的意願很重要。努力幫助市場參與者根據《多德—弗蘭克法案》的要求熟悉多種互換執行設施（SEF）就是一例。

「我們進行過很多的嘗試，但都沒有起作用，比如互換執行設施聚合，可以顯示 SEF 中最好的價格，讓客戶依據最好的價格進行操作。我們本以為這會使一個好想法，但實際並未落實。客戶選擇了他們看好的 SEF，卻深陷其中，」Hudson 說道。

明年在歐洲實施的金融工具市場指令（Markets in Financial Instruments Directive）將提供一個機會，推出一些技術，幫助公司改善他們的工作流，以及新要求的遵守。

「我們的權益收益比緊跟著我們的競爭對手高出了幾個百分點，我們希望能利用這一機會在對科技的投資上能稍微走在競爭對手的前面一點。因此，除了打造基礎的東西遵守金融工具市場指令的報告，我們也會利用這次機會重建工作流。這意味著要將 15 個獨立的 app 整合到一起，進行關聯，在電話響起時，它可以將來電者的成交單和交易推薦提前輸入到屏幕上。」

今年一月份，摩根大通成為第一家將初創公司 BestX 的技術整合到外匯交易成本分析中的銀行，這一舉措能讓客戶對銀行的執行演算法進行一個獨立的評估，具有很到的價值，提高了透明度，使得公司在外匯交易中能夠滿足金融工具市場指令最佳的執行要求。

對銀行來說，這是一個重大的舉措，這讓客戶有了依據，在執行演算法不是最佳的情況下，他們可以選擇另外一種方式。

「一直以來我們的執行演算法都很有效，但我們所缺失的是教育，更高的透明度，控制和用戶體驗。」Hudson 說。「我們會允許人們使用任何平台的演算法，保證交易前後的透明並進行控制。」

「我們是第一批與 BestX 進行合作的銀行，因為我們的客戶需要向他們的客戶和管理者證明為什麼選擇摩根大通的演算法會是一個好的想法，我們堅信，保持透明將會展示我們產品的質量。客戶不但告訴我們，將他們的工作流進行融合，而不是按照我們所想的強迫他們去做，這對他們極為重要。」

銀行的法寶

Hudson 和團隊將繼續投資，尋找處於發展中的高科技，不論是在銀行內部還是外部，在這一過程中，應進一步推動創新的發展。摩根大通內部的項目是銀行的另外一件秘密武器，它邀請一些有前景的金融科技公司利用銀行的規模效應，數據和技術在銀行內部工作長達 12 個月之久。目的就是讓這些小公司找到一個更大的平台部署它們的產品，而摩根大通很可能就是他們第一個用戶。

今年，400 家公司申請了這一項目，摩根大通僅選擇了六家公司，包括 Droit Financial Technologies 金融科技公司，H4 以及 Mosaic Smart Data。這一內部項目於去年推出，由 Oli Harris 負責管理，Hudson，投資銀行首席行政官 Sanoke Viswanathan，戰略負責人 Max Neukirchen 進行協助。這一項目使得 Hudson 希望在創新和產業合作方面保持領先的願望更近了一步。

未來，Hudson 是否能想敬仰亞馬遜那樣敬仰摩根大通？如果他實現了他的目標，就會如此。

「Daniel Pinto 想要創造的是一種我們可以進行長期投資的結構，想法的成功與否都有可能，但如果我們不做，我們知道我們將錯失一些重要的東西。」Hudson 說。「我們很幸運，我們有 5000 萬美元的固定資金可以使用，這一數額不會因業務的調整而進行變動。大多銀行都會存在一種巨大的偏見，並想做一些沒有把握的事情，但我們在逐漸改變這種狀況。」

Hudson 拒絕談論更多有關預算的細節, 但是他說公司的財富地位才是最大的制約因素，而不是預算，這決定著是否能夠達成它想為員工和客戶做的事情。

「和其它公司一樣，如何發揮我們的能力才是我們最大的限制，」他總結到。「我們提出了一些新的想法，但有些事情需要花費時間，也會帶來很多壓力。我們的業務有很多的限制因素，所以我們要嚴格地遵守規則，但在文化上，的確發生了很大的變化，我們建立了激勵和相應的機制對發明創造給予獎勵。」

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！