刷了6年瓶子，燒了5年鍋爐，卻一舉創造出462億的巔峰時刻，他採用的是什麼招？
來源：本文獲授權轉自碩士博士圈（phdmaster）
從刷啤酒瓶開始做起，20年間，他一路從供銷員、調度員升到廠長助理，45歲更是扛下整個啤酒廠，奮鬥11年，創造出227億的啤酒銷量。他就是帶領青島啤酒走出困境的金志國。
1956年，金志國出生於青島。當時，山東大部分地區的公社食堂已經無米下炊，大夥只能選擇逃難。與闖關東不同，金志國的父母最終選擇了500多公里外的青島。
不過，等到了青島，才知道膠州灣的蛤蜊、嶗山灣的梭子蟹、白沙河的仙胎魚等等永遠只是傳說，「別說吃海鮮，就是連個落腳的地方都沒有。」金志國出生之時，全家五六口人擠在一個狹窄的門洞里，一塊擋風木板就算個門。
不過，窮人的孩子早當家，金志國打小就知道生活的艱辛。他5歲開始燒煤爐學做飯，7歲跑市場撿爛紅薯。11歲那年春天，金志國餓得頭暈眼花，看到門口槐樹的嫩芽，他兩三下就爬上樹，生生啃下兩把槐花葉子，最後不得不用肥皂水灌腸。
所以當1975年，青島啤酒廠到青島一中來招聘，金志國第一個報了名，「只要有飯吃，就是天天洗啤酒瓶也樂意。」
沒有想到，進了工廠的第一份工作還就是洗瓶子。不過，別以為刷瓶子簡單，剛開始，金志國力氣小，總拿不住，「碎一個扣2分錢」，心疼得整晚睡不著。為此，他每天加班練到晚上11點，一個酒瓶要來回洗3遍。10天過後，金志國可在30秒內讓12個酒瓶全部到位，並練就一天洗出300個啤酒瓶的絕活。
6年後，工長安排金志國晚上燒鍋爐。同組的其他5個人，聚在一起不是嗑瓜子就是打牌，只有金志國書本不離手，「不是數、理、化，就是一本『鋼鐵是怎樣煉成的』。」
1987年冬天，愛學習的金志國終於進入領導法眼，升他做工長，從此開始了平步青雲的人生。
此後的3年時間，金志國先後做過人事處幹事，供銷科科員、生產調度處處長助理，對粉碎麥芽、添加大米、糖粉糊化、酵母培養等流程如數家珍。到了1990年，金志國升任廠長助理，管理下面的8家啤酒廠。
1993年，青島啤酒上市，此後公司大舉擴張。沒有想到第一步就搞砸了，收購的西安漢斯半年不到就陷入虧損，「要品牌沒有品牌，要市場沒有市場，內部管理一團糟。」這個時候，金志國站了出來，「漢斯一天不賺錢，我就一天不要工資！」
於是，「助理專業戶」成了漢斯啤酒的一把手，他開始大刀闊斧搞改革。
第一，按勞分配。全體職工根據每人的崗位貢獻重，重新劃分工資等級。
第二，研究市場。金志國每天下班就泡在夜市，喝啤酒吃燒烤，數地上的空酒瓶，他的小本本也記滿了調查問卷，「吃飯為什麼不喝漢斯？開店怎麼不賣漢斯？」
第三，整合品牌。根據黑啤不易醉，搭配烤肉口感潤澤的特點，金志國果斷推出「金漢斯」新品牌。為此，他三顧茅廬，請回漢斯的銷售總監，「在大雁塔周圍的夜市和燒烤店全面鋪開。」
在西安工作的4年，金志國只回了3趟家。天道酬勤，漢斯第一年就扭虧為盈，「盈利214萬。」到了1999年，利潤突破5000萬，等到他調離時，漢斯利潤已經突破1個億，成為青島啤酒的重要利潤來源。
在西安大獲成功後，2000年，金志國再度委以重任，掌舵北方事業部，「分管西北、華北市場，重組北京五星和三環亞太啤酒廠。」
不過，這個時候的青啤卻出現了一個怪現象，「啤酒產銷量大幅增加，利潤卻嚴重下滑。」怎麼回事？原來，快速併購的同時，內部管理跟不上，「併購企業豐產不豐收。」
與此同時，華潤雪花背靠央企優勢，在資本市場長袖善舞，其雪花啤酒在珠三角一帶深受年輕人的喜歡。而哈爾濱啤酒趁機從東北進軍中原，憑藉「雪原冰爽」的口感，一舉拿下華北15%的市場份額。燕京啤酒更是靠著得天獨厚的區域位置，牢固守住京津要地，佔領著超過30%的份額。
事實上，青島啤酒在山東以外的地區，市場佔有率連10%都達不到。
偏偏屋漏又逢連夜雨，2001年7月，時任總經理突然因病去世，青啤總部亂成一鍋粥。關鍵時刻，金志國走向台前，「懂經營、會管理、有魄力，」內部投票，超過80%的員工都投給了他。
不過此時，留給青島啤酒，留給金志國的時間不多了。當年10月，一個爆炸性消息傳來，華潤攜手南非SAB集團，一舉吃下西南最大的藍劍啤酒，並利用西南的市場和網路，力推雪花啤酒，「雪花一躍為市場佔有率排名第一的啤酒。」
反觀青島啤酒，雖然收購了150多個牌子，擁有超過1000個品種，「牌子多得像馬蜂窩。」但關鍵的是，因為太照顧原企業的情感，並沒有整合旗下品牌，大小品牌各自為政。
為此，金志國果斷出手，「統一思想，收縮戰線，收復江山。」
2002年春節，他帶領公司高管，封閉了一個星期，目的就一個，「統一思想。」問題確實很嚴重，「派出的管理層和工程師，一到下面就擺出一副救世主的姿態。」
春國過後，金志國從「大企業病」開始動刀。第一招是導入競爭機制，「把狼性引入青啤，打造一個能叼來肉的團隊。」第二招是推行競聘上崗，「總部8個事業部總經理，一次性換7個，下面47家啤酒廠經理，半個月撤了20個！」第三招是引入ERP系統，實現集團同一張網、同一個賬號，「統一查詢產銷量、全員業績透明化。」
穩定了內部管理，接下來就是對外的戰略。當時，公司內部存在兩種聲音，一種是「做大做強」，另一種是 「做強做大。」
到底選擇哪個？高人就是高人，金志國為此詳細研究了美國通用、花旗等大企業的併購案例，並拜訪了好幾家諮詢公司，最後決定踩剎車，「減緩對外擴張速度，1年只收購2家企業」，從「做大做強」改成 「做強做大。」
此後的半年中，旗下的40多個企業調整成8個集團軍，「按地區劃分，把單一的零售渠道整合成網路。」
同時，關停了東北、山東、江蘇、湖北等15家資不抵債的小酒廠，並把西北的5家酒廠直接轉作物流銷售公司，「負責西部的銷售網路，」僅此一項，就為公司節省30%的運輸成本。
到了2002年年初，青島啤酒已經整裝待發，原來的100多個牌被整合成5大品牌，「以青啤為主，以純生、嶗山、漢斯、山水為輔的1+N模式。」此時，金志國的策略是先有市場，後有工廠，「工廠跟著市場走，市場跟著效益走。」
2002年6月，收復市場的戰役首先從東北打響。為此，金志國在東北蹲了兩個多月。針對東北爺們喜歡喝純正口感的特點，他亮出的王牌就是青島純生，「高、中、低3檔，分別定價15元、10元、8元。」
夏季最巔峰的兩個月，金志國帶領團隊在道里、道外，中央大街來回穿梭，哪裡有小餐館、大排檔、小商店，哪裡就有青啤的人，「想喝酒，青啤隨時隨地買得到！」
僅僅半年後，到了2003年年初，青島啤酒一舉拿下哈爾濱10%的市場份額，頑強地在東北站穩了腳跟。
此後，金志國轉戰西北。在西安，他的利器是漢斯，「繼承德國慕尼黑的焦香口感，主打傳統風味。」而且這回的策略是高檔市場，「定價20元到30元，成為啤酒中的貴族。」
你知道的，金志國以前在西安常駐過4年，西安乃至整個西北市場門清，「100多家經商商沒有不認識的。」這回老大親自坐鎮，經銷商自然給足面子。到了2003年底，青啤就在西北市場重煥生機，銷量提升2000多萬，市場份額增加到17%。
同一年，金志國親自導演青啤入台。為符合台灣同胞的喜甜口感，他決定降低5%酒精度數，增加13%的糖含量，同時推出海洋藍的新包裝。台灣同胞也相當給力，短短3個月，青啤銷量就超越百威、嘉士伯，突破1個億，「拿下7.5%的份額。」
嘗到甜頭後，當年8月，金志國抽調90多位精英營，分別前往洛杉磯、巴黎、新加坡3地，「突破一點，帶動全局。」到了年底，青島啤酒在美洲、歐洲、東南亞3大市場的出口量增長131%。
2005年，青島啤酒的產銷量突破500萬千升。此後，金志國再接再厲，一舉成為北京奧運會的贊助商。
從這一年開始，他主要的重點就是奧運戰略，當年6月，金志國一口氣砸下3000萬，在央視狂轟亂炸密，「激情盛夏，相約青啤」、「狂歡之城，激情永恆。」
2006年，「激情燃燒」啤酒節在青島舉行，也拉開了全國20多個城市巡演的序幕。所到之處，化裝舞會、彩車遊行、文藝表演鋪天蓋地，最主要的是免費啤酒不限量。所以，所到之處，尖叫聲，歡呼聲不絕於耳，年輕人的唯一飲料就是青島啤酒。
那3年中，金志國每年都舉辦不同主題的啤酒節活動，「我是冠軍」、「傾國傾城」、「奧運大篷車」、「啤酒花園」、「NBA中國賽」等等，風暴過後，青啤銷量快速飆高到60億。
等到2008年北京奧運結束之時，青島啤酒銷量已經成功突破100億，以24%的佔有率名列榜首，
4年後的2012年，青島啤酒的凈利潤升至17億，11年增長了15倍，公司市值從57億增加到462億，暴漲7.11倍。
儘管此後金志國由於個人原因，離開了青島啤酒，但對於一個在青啤工作37年的老兵來說，他把最青春，最激情的一段歲月留在了青島啤酒，這無疑是值得所有人尊重的！
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