品牌官日記四：諾基亞：大賣是一種無奈！
品牌感悟
競爭本質是運用差異化手段超越競爭、遠離競爭，然而，任何差異化要從品牌定位和聯想出發。差異化戰略是企業整體品牌戰略的一部分，必須要有全局性和適應性，否則不能為品牌帶來持久的競爭力。
品牌分析
2013年9月3日，微軟以72億美元收購諾基亞手機業務。這個價格遠低於小米手機100億美元的估值，好像微軟撿了大便宜。但是，要是看清諾基亞這樣一個品牌定位錯位、戰略不清的公司後，這個價格還算公道！
我們以一款機型來來剖析諾基亞迷失的品牌定位和戰略。諾基亞1050可能算得上是2013年最暢銷的手機。但就是這款機型的大賣標誌著諾基亞已經偏離了正確的品牌軌道，淪落到二流甚至三流手機品牌，與蘋果、三星等領導手機品牌劃清了界限。
當消費者拿到諾基亞1050這款的時候，可能會有一種回到過去的感覺——充電介面還是多年前諾基亞標誌性的細圓插入式。同時，屏幕小而且解析度很低，不能上網，不能拍照。
這是一款再簡單不過的功能機——好用、便宜，卻成功逆襲了目前當道的智能手機，大賣特賣，原因何在？
一是功能機市場需求仍然存在，功能機的出貨量和智能機平分秋色。二是競爭對手紛紛退出，三星、LG等當年的對手都已經轉型為智能機，諾基亞獨家享用了最後的晚餐。
從市場角度來看，1050確實是一個成功案例，找准了市場的縫隙，人棄我取；而且差異化非常明顯，簡單、實用，不能上網。定位人群似乎對準農村人群及老年人群。
從品牌定位和戰略的角度來看，逆勢大賣實際上是諾基亞的定位失敗。這一產品與諾基亞既定的轉型戰略背離，越是大賣，背離度越大。大家似乎寧願相信這款機型由中國廠商製造，但是偏偏出自諾基亞。
這是一個巨大的嘲諷，感覺就像一個穿著西裝的洋白領在炸油條，諾基亞在做中國公司應該做的活兒。有意思的是，他一邊炸著「油條」，還一邊賣著「紅酒」。結果是「油條」賣得供不應求，但是「紅酒」沒賣出多少，不斷虧損，這生意沒法做，只有把自己賣給了附近的飯店：微軟。
事實也是如此，在諾基亞不斷轉型的今天，功能機已經成為諾基亞的生存基礎。在低端功能機大賣的同時，諾基亞高端智能機Lumia系列產品銷量不佳，被蘋果、三星遠遠甩在身後。
因此，微軟收購諾基亞手機後，需要打起十二分的精神來做整合功課，第一步就是重新重定位諾基亞手機的品牌定位。
我們給微軟的建議是，一是保留諾基亞品牌，定位於功能機；二是創造一個全新的品牌，主打智能機市場。通俗的說，飯店微軟繼續安排諾基亞炸油條，同時還找個「白富美」去賣紅酒。
如果品牌定位清晰、整合順利，相信諾基亞的前景要遠好於被谷歌收購的摩托羅拉。說句老實話，炸油條也不是件容易的事，把油條炸得這麼好，這麼香，全世界的人都吃這種油條，也是需要水平的。要知道全球仍有約20億人沒有手機，手機用戶中仍有超過半數的人在使用功能機。
品牌指南
脫離品牌定位的大賣也是失敗。
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