大家好，這是破解人力資源難題的法寶＠鯨靈說

整理/九里光

2017年10月13日下午，由濟南市電子商務公共服務平台、韓都衣舍·智匯藍海、銷立方、舜網聯合舉辦的鯨靈說活動如期上演，梅花網、明道創始人任向暉為大家解鎖OKR培訓的相關知識及應用；51社保創始人張軼為大家揭秘共享經濟時代企業用工的機遇與挑戰；藍鯨會現場座無虛席，60多名HR及企業管理者受益匪淺。

本文整理自嘉賓現場演講內容。

——OKR培訓相關知識及應用——

閱前思考：

·為什麼要上OKR？

·OKR是什麼？

·怎樣制定OKR？

·OKR有哪些常見問題？

梅花網、明道創始人任向暉

一、OKR為公司帶來諸多好處

直白的講，OKR能為公司帶來諸多好處。不僅能夠培育全員目標意識、加強跨團隊合作、更快的迭代和擁抱變化，同時能提升聚焦力，識別高績效員工，從而促使公司進入一個良性的循環，獲得長遠的發展。

二、OKR是思維框架和自律系統

OKR是一套批判性思維框架和持續的自律系統，通過團隊協作，聚焦精?，量化得失，最終來推動公司向戰略目標邁進。

用一句通俗的話來說，OKR就是告訴我們如何把公司的後見之明變為更多的先見之明。

O是objective，原指目標，我把它定義為目標意圖，實質上是我們在短期時間內「優先」要做的事情。

KR是Key Results，關鍵成果，是可衡量的結果，有時需要多個KR部門共同協作才能確保KR的達成。

三、金字塔型的OKR

直觀的看OKR的來源就像一座金字塔，起始於公司使命和願景，難點在於中間的戰略實施，最終來到目標和關鍵成果。

基本戰略問題有4個：一是什麼推動我們向前？二是我們出售什麼？三是誰是我們的顧客？四是我們如何銷售？

而在確定戰略時，通常要把基本的戰略問題轉變為具體、通俗的問題，大家集思廣益，直至找到明確有邏輯性的答案，也就是對總體成功最重要的點；然後按照企業階段性規律性進行實施。

四、OKR因企業發展階段不同而不同

我把企業大致劃分為三個階段：初創期、成長期和成熟期。

在初創期階段，最關鍵的目標就是生存和試錯，多數是對產品、價格等各方面的試錯，一個初創公司如果定出了一個遙不可及的目標或者是一個龐大的銷售額，那樣是毫無意義的，最終還將回到生存和試錯上來。

在成長期，最主要的目標是消除成長制約、增強增長動因。通常遇到的成長期瓶頸有兩個：一是產品方面的缺陷；二是產品與市場的適配度。消除了成長的制約後就會考慮增強增長動因，最常見的增加成長的動因是增加營銷費用。

在成熟期，最主要的目標是發掘增效機會。成熟期企業並非夕陽性企業。成熟企業相較初創期業更適合採用OKR。

五、如何制定有效的OKR？

有效的「目標」有這樣的特徵：它是鼓舞人心的，可以預期的；季度內可以有進展的而不是不切實際的；團隊能夠主控的；是有定性方向的。一個季度不適宜制定過多的目標，建議第一次做OKR時，只限定一個目標。

有效的「關鍵成果」有這樣的特徵：確保可量化、具體明確、高挑戰、自發擁有、可以有期中進度。KR不是任務而是目標結果，建議CEO不要參與，因此KR要由下自上執行，不要等到最後再檢驗結果，在期中可以做評判。

關鍵成果有定標型、指標型和里程碑型，同時要避免長效型、終局型、因果倒置型等陷阱指標，我們要盡量找到前導性的KR而非後驗性的KR。

六、你不知道的OKR問題

建議按照季度做OKR；有了季度性的OKR沒必要再設置年度OKR；有了公司的OKR沒有必要再做部門和個人的OKR；OKR一般2-5個就OK，早期不超過2個O，超過2個O是不合理的；如果沒有方向性的錯誤，盡量不要修改OKR，如果非要改，可以選擇在季度中或者季度末考評時修改；同樣的OKR一般延續1-2個季度是合理的，2年是極限，如果無效，初步判定是戰略出了問題。

七、OKR的制定流程

通常OKR的制定包括準備會議、小會、成員會、全員溝通四個階段。

在準備會議階段，要做好概念澄清、背景溝通和實施範疇確定，通常所有管理層參與會議；在小會階段，通常是2-5人出席會議，建議CEO不要參與，通常會在這個階段起草出O；在成員會階段，是修訂的過程，要驗證O是否正確，需要管理層和OKR小組參與，同時需要有記錄員形成會議記錄；最終的全員溝通是公布和答疑的過程。

八、OKR考核注意事項

OKR不可以和物質激勵直接掛鉤，在實施OKR的企業中，個?績效應當著眼於溝通共享度、響應度和他人認可度。

——共享經濟時代企業用工的機遇與挑戰——

閱前思考

·共享時代新經濟的趨勢是什麼？

·新經濟用工的挑戰是什麼？

·新環境下HR面臨的機遇是什麼？

51社保創始人張軼

一、共享時代新經濟三大趨勢

共享時代新經濟新業態三大趨勢：分工進一步細化、企業小微化、共享平台化，而變革的核心在於經濟效率提升、交易成本降低。

Tips：共享和分享的區別是什麼？在於物權的歸屬。共享型的物權歸屬為同一平台，目前多是物的共享（比如單車、雨傘、汽車等），實質上人也是可以共享的（比如律師，可以服務於多方），共享平台化大大提高了效率；分享型的物權更偏向於個人。

二、HR的新機遇

近年來，HR迎來又一個歷史性機遇：

一是從功能型到戰略型，HR更加接近戰略人力資源管理；

二是從事務處理到頂層籌劃，採用的是升維設計，以前用工關係的設計在底層，現在用工發生變化會帶來一些變化；

三是從輔助價值到增值價值，人力成本精算，運營利潤中心，一方面幫助企業降低人力成本；另一方面，HR幫助企業做商業模式的轉型。

三、新經濟新用工的五大挑戰

新經濟新用工面臨五大挑戰：

一是名義關係被推翻的用工風險。其中面臨幾個問題：首先是非勞動關係和勞動關係的判定。勞動關係滿足三個條件：用人單位和勞動者符合法律、法規規定的主體資格；用人單位依法制定的各項勞動規章制度適用於勞動者，勞動者受用人單位的勞動管理，從事用人單位安排的有報酬的勞動；勞動者提供的勞動是用人單位業務的組成部分； 其次是業務外包和勞務派遣的判定。業務外包按照薪水乘以一定比例支付工資、勞務派遣則按照人頭支付。審查「假外包、真派遣」的幾個重要指標包括用工管理、勞動報酬支付主體、承包費用結算方式、勞務派遣資質等；第三是非標準勞動關係和標準勞動關係的判定，可通過工時限制、協議形式、工資標準、結算周期等進行判定。

二是大規模高流動頻繁事務的交付風險。其中包括幾個方面：從手工到系統，手工容易出錯，採用系統則可以降低一定的風險；從一條龍到分工協作，一條龍流程不透明，無檢核機制，易出錯，採用分工協作的方式則更加明晰，降低風險；從單次到高頻多次合併，單頻次多次計算增加了複雜度，高頻次合併則降低了操作風險；從單向到交互，交互降低風險。

三是工傷事故等不可預期責任風險。來自工傷、類工傷，意外事故和附加責任等方面。

四是稅負優化及發票入賬等涉稅風險。來自所得稅差異以及三流一致的風險。

五是不規範服務商的關聯審查風險。包括前台手法不規範、後台業務不規範（不可追溯、不透明服務等）、服務商不規範（服務商缺乏危機處理能力，引發關聯審計風險）等方面。

銷立方創始人玄令順解讀鯨靈說

鯨靈說：旨在做山東最有影響力最活躍的創業者社群。以線上活動與線下大課相結合；以資本路演為橋樑，為創業企業解決痛點、難點。

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