這4點，幫助懷孕卧床的她，管理400多名產品人員，服務全球10億用戶

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眾譯小組

王素婷、Jason、Whitney、劉志金、Tout Lee、蘑菇Co、胖妞、康康、尉樂子、pupu

劉姍（合成）

來源：First Round Review對Facebook 產品副總裁Fidji Simo 的訪談。

當我們徵詢Fidji Simo（Facebook VP，上圖）可以和我們的讀者分享些什麼時，她向自己在Facebook的團隊進行了意見調查，讓他們評價她自己顯著的核心競爭力所在：

是什麼特性或者習慣可以讓她在公司的職位得到火箭般的提升？

他們很快熱心地給出了答案，而且答案非常一致：Simo擁有著超乎尋常的能力，可以同時處理非常多重要的項目和需要給予有限考慮的事情，卻不會偏離中心。

作為Facebook的產品副總裁，對有目的性工作的關注使得她的團隊（400多名產品經理和工程師）為News Feed（Facebook的消息訂閱功能）開發出了不計其數的創新型產品，涉及視頻、新聞和廣告，也包括Facebook Live。她在聚焦方面擁有的本領在這些產品中大顯身手。特別是在兩年前她懷孕需要卧床休息的五個月里，她需要遠程管理團隊時，這一點尤顯突出。她持續的成功得益於她有著嚴格地堅持要務優先以及強大的執行力。

「這需要巨大的專註力」 Simo如是說。遠程辦公意味著她被迫需要拒絕任何不是關鍵的事情，這產生了時間和空間、物理和心理上的空擋，從而可以將100%的精力投入到當前最迫切、最重要的項目上。通過取消任何一件不是必須的事情，她可以將精力集中在最具戰略意義的要務上，這一點不僅適用於產品團隊，也適用於她個人。

提起遠程辦公的日子，她說「我切實感覺這樣做比之前在辦公室時更有成效」。當回歸到辦公室時，她將這種聚焦工作的專註攜帶回來——並迫切想把它與團隊成員進行分享。

「我們有幸在一個有著無窮無盡機會的行業里工作，而且遍地都是通過稍加努力就可以摘取的成功果實」，她說道。這誘惑著我們總是想獲得所有。但「做所有的事情」基本是不可能也是不現實的事情，尤其是在開發產品的過程中。因為不僅人會失去焦點——產品同樣也會。

她說，「這非常簡單，無論你經驗多麼豐富，多麼富有才幹，最終都會以『Frankenstein產品（譯者註：Frankenstein是指毀滅創造者自己之物）』收場，因為你總是企圖同時實現所有的目標，卻對什麼是最重要缺乏清醒的認識。」

Simo強調，專註不僅是在重要項目完成之前避免多任務的誘惑，而是要真正理解你要達成的目標，並將自己的活動集中在這上面。在這次訪談中，她分享了如何將專註貫穿於她和團隊的工作，以及他們在Facebook上為數億客戶創造的產品的策略、實踐、習慣和思維方式。

專註於你工作的目標

專註指的是你在工作時有著清晰的目標，並確保每一項決策匹配你的目標。

能幫助你專註於正在著手的項目的幾個問題：

什麼是這個產品在解決的主要問題？

我們為了什麼樣的客戶在解決這個問題？

我們希望我們的產品激發什麼樣的情感？

我們正在實施的項目是否與我們正在解決的問題相匹配？

這個產品是最有可能成功解決問題的嗎？

當小組在每周回顧會議上彙報自己的計劃時，Simo會在會議上提出這幾個問題。在一個項目開始之前，詢問項目成員並得到全面回答十分重要。但是，在整個項目實施過程中持續地進行提問，卻是一個被忽視的方法——這能防止工作在不經意間偏離軌道。

在著手思考產品細節和實施項目之前，我會花大量的時間確保我明晰它的目標。

為了保持大家共同的專註以及最大化產品成功開發的幾率，她的Facebook產品團隊由他們的工作目標來進行組織和調配，而不是某個項目的初始名稱或標籤（這會比你想像的更為穩固和不易動搖），或甚至是已經提出的產品願景。

「我有一個團隊專註於幫助解決名人與他們的粉絲互動的問題」 Simo解釋道，「這個團隊在開發的其中一個很重要的產品是一個Q&A產品，這能幫助名人通過文字評論來回復他們的粉絲。但在與名人互動的過程中，團隊成員們發現大部分名人都覺得用視頻錄像回復會更加有趣和高效。這成為直播背後的源動力。」

如果他們沒有專註於問題（而是他們腦中想的產品），他們可能會繼續專註於工具，使回答問題變得更容易。但如果他們專註於問題的話，他們能夠有更大的機會來追求一種全新的形式來定義名人和觀眾之間的互動。

伴隨著預期成果作為他們的指路方針，產品團隊不再受到可能的「產品」或「功能」的先入為主的觀念的束縛，可以釋放自己去迭代和創新，直到他們找到最佳解決方案，即便得出的方案並不是他們最初開始的那樣。

Simo說：「如果團隊被其產品所定義，自稱是『問答團隊』，那麼他們可能會更不願意轉向更好的解決方案：直播視頻。」

專註不是指走直線

明確的意圖對於專註的工作是必要的，但是Simo說這些意圖不應該是不可改變的。你必須從一開始就建立靈活性來改變路線。專註並不意味著你單向一個目標。這意味著你要對如何在一個項目上扭轉方向舵付出更多的精力。

「我來自一個漁民家庭，」 Simo說。「如果沿著想去的方向進行一千次小的改變會更容易到達目的地，而不是讓船在完全不同的方向行進然後用一個大的轉向來回歸正軌。」

但是，在你做出這些微小改變之前，你必須首先認識到改變的必要性。這就需要有規律的反思，自我意識的感覺，以及當新信息浮現在時改變的意願。

「當你的情況發生變化，你的注意力也應該改變，」Simo說。「但是當你真的很忙（每個人都是），你就不會總花時間質疑你的意圖是否仍然正確，而且你並不總是質疑自己的決定是否仍然符合計劃。「

Simo說你必須經常問自己兩個關鍵問題：

1、這些意圖是否仍然是正確的嗎？

2、我最近的決定是否符合這些意圖？

她認真對待反省環節，每周安排具體的時間對目標和行動措施進行評估。作為其中的一部分，她回顧上周所做的重要決定及臨時參加的會議，並且對他們進行評估，看其是否與想要達成的目標一致。

這些會議不是可有可無的會議，並且沒有可商量的餘地。Simo在日程表中每周一早上安排30-60分鐘會議時間，以確保她的行動措施與目標一致並且可以發揮支撐作用。

列出更廣泛的團隊或組織的優先事項。

檢查本周的個人優先事項是否仍然與那些優先事項一致。

檢查任何需要轉移優先順序的新信息或數據。

檢查那周優先事項與你的時間分配、會議和委託事項是否有衝突。

儘可能的對日程表做調整，以更好地反映你的優先事項。

注意那些對團隊有影響或必須告知給團隊的優先事項調整。

專註真的是指與你的目標保持一致——不管是你在某個特定項目上的目標還是你人生中更高的目標。當行動反映出意圖，那麼你和你的個人使命就是一致的。只有這樣你才能真正的走向成功。

「我關注一周所要舉行的大型會議，根據個人及團隊在會議上要實現的目標安排好會議議程，」 Simo說。「這樣當我參加一周的各個會議時就不會與會議不協調，因為我已經知道我的目標是什麼。」

有關於即將舉行會議的清晰思維、所要達到的目標的明確清單以及個人優先事項的熟識，可以確保她的團隊行動和優先事項一致。

「周一的個人會議告知給我要和團隊去討論的事項，」 Simo說。「當這天結束的時候，這些內容將幫助整個團隊建立目標計劃」

Simo說，當你是一名經理、創始人或領導者時，不斷地把你的優先事項傳達給你的團隊是關鍵。你的優先事項改變通常意味著團隊也需要調整以保持正確的方向。

保持專註力是領導力的首要特質。在開始的時候，你必須清楚地闡明你的價值及目標，然後將資源投入其中。

Facebook Live一開始獲得關注就是這樣一個例子。Simo和她的團隊聚在一起開會得出這樣一個結論，直播是極其重要的產品——這將是視頻傳播中最具社交價值的一種形態。團隊都清楚直播的優先順序應該是在前面，而他們本不需要如此關注這個產品。

「如果直播是我們需要關注的，那麼我們將相應地採取行動」，Simo回想著說道，「如果我們只是投入了10個工程師，然後仍然把精力投入到其他工作中，那麼我們並沒有付諸應有的行動。」

為了完成直播這個革命性的產品，Simo和她帶領的團隊決定暫停其他所有項目並單獨安排了超過100名員工的工程師團隊投入到Facebook Live產品的開發工作中。

「這是一個很大的，激烈的調整，」Simo回想到，「但如果你相信某些改變是不可能的——比如說將90個工程師調離一星期，那你很可能會失去這些機會。」

不論你在經營一個小型的初創公司或者主導一個大型的部門拆分，如何進行人員配置一直都與你目標的表達和實現息息相關。你必須不時檢查和確認員工都致力於共同目標的實現。而這兩件事經常由於管理者的關注不足而導致失敗發生。

在每周的回顧及工作計劃中，你必須問自己下面幾個問題去檢視人員配置（以及相關的資源）是否和你所安排好的優先項目相一致：

在這個項目中我是否有已安排了足夠的人員？

在這個項目中我是否安排了最合適的人員？

應該如何平衡才可以肯定地回答到上述兩個問題？

為一個重要項目調整關鍵人員，甚至一些大型的團隊都是在清晰地傳達這個項目的重要性及其意義。「改革（結果可能是好的）和瞎折騰（結果總是壞的）的區別在於——前者大家可以明白這個方向調整背後的意圖，」Simo說到。

針對Facebook Live，她聚集了整整100人到一個房間里來展示數據，從而描繪出這個機會有多麼大：讓產品到人們、尤其是到那些創造者和媒體公司的手上後的機會。

她也快速過了一遍在團隊備忘錄上的所有其他項目，演示了為了抓住更大的機會，團隊是為何以及如何能被推動起來的。

「擁有這樣的靈活性的唯一方法就是創建一種文化，讓變化完全成為預期之中的、可接受的，這會讓那些情況不那麼痛苦的關鍵。」Simo說。

「你通過讓人主導問題而不是主導產品，來創造出這樣的文化。你必須不停地反覆強調：「你在一個前提會變化並且這種變化是正常的市場裡面」的信念，儘早發布產品來獲取第一手反饋並依此及時調整。

如果你做到了上述所有，你就創造了一個可以吸納變化的組織——這是顯而易見的。「

創造專註的理想條件

「我的日程表就是我聚焦優先事項的最有力的工具，」Simo 說，「主動選擇你想要如何使用你的時間，而不是讓別人支配你要如何度過這段時間，這是非常重要的。」

每三個月，Simo的行政助理就會審計她的日程表，展示出她在各個項目上投入時間的百分比，在與個人領導的會議和大型會議之間的用時百分比，以及她在招聘、管理和產品創造上面分別使用的時間的百分比。

然後Simo和她的行政助理一起調整這些百分比來設置下一個季度的目標。

在這個過程中，她留意著是否這樣的時間分解支撐了她的目標。如果沒有，那麼這三個月的結果標識就給了她一個重新設置、再次平衡的機會。

這種審計也可作為團隊節奏的一次確認。她識別出那些一再發生但已無用的會議，例如那些不再服務於被創造出來目的的會議。「我問自己以及參會人，是否該會議仍然是達成它初始目的的最佳途徑，而我們經常以取消至少一個這樣的會議做為結束。

以下是一個對日程安排細緻關注的例子：幾個月前，Simo的首要任務是清晰地展示出Facebook新視頻的產品方向。但在這個項目進行兩周後，她在周一的每周一次的反思中意識到，她幾乎沒有取得什麼進展。回顧她的日程表，很明顯，她並沒有把它放在第一位。她幾乎每周沒有花費一個小時的時間與更廣泛的團隊會面以獲得他們的投入。

「所有其他在我的日曆上的事情都不那麼重要，但是由於遺留的原因，我花了更多的時間。」她說。「我不再需要參加一些定期的會議去為不那麼重要的話題做決策等等。」

實行這基本的自查可以讓她改變下周的日程安排，分配更多的時間來制訂前進的方向。每周都有這樣的自查作為常規實踐，可以讓那些被動的人主動承擔起其任務清單中最重要的事項。

不要把它看作是你帶來的一種品質或技巧，而是把注意力放在你想要保持與你的意圖一致的力量上。

很多時候，「緊急問題」會在整個星期里突然出現，然後偷偷地溜進你的日程表，把它填滿，把你想要關注的項目、問題和機會都擠掉。這就是你如何被壓垮，最終被耗盡的原因——但這通常是不必要的。

Simo說:「真正緊急的事情是那些不能被推遲、需要把你的注意力從你的戰略優先考慮轉移出來的事情，這是非常難得的一件事。」

她說，每周有一個特定的主題可以讓你更容易地看到哪些是真正重要的，並且可以幫助你確定哪些建議的會議不符合你的優先事項，而不夠格在一周的日曆上出現。以主題為例，她指的是一種特定的生產力——例如，分析數據做出一個特定的決定，為某一產品設定敘述，深入研究某一特定領域的設計，構建特定的功能集，測試功能。

雖然你不能簡單地停止回復會議邀請或電子郵件，但你可以以更加主動和保護的方式來管理日程表。

Simo說：「針對不符合你的預期目標的會議要求，如果你建立一個可行替代方式，它通常結果都是好的。」當一個被要求的會議會不必要地把你的注意力從本周的主要目標中轉移出去時，她建議清楚地重新說明你每天或每周的重點，然後提出一個能讓你的重點不變的解決方案。

當某事可以等待時，該說什麼：「我本周將100%焦點放在X上，所以如果這不是一個緊急問題，我們下周重新評估。」

當你需要一點時間的時候，該說什麼：「我現在完全專註於X，所以這個星期我不能和你見面。但是如果你給我發電子郵件，我會給你回復Y的。

當其他人能處理的時候，該怎麼說：「這周，我需要把所有的時間都集中在X上，但是如果你需要一個緊急的回答，你可以聯繫我的團隊領導Z，他們會關注這個問題。」

Simo強調授權不應該作為一種方法來推掉工作，而是作為一個引導問題、事務、機會的方式，這樣對於下屬會有前進的動力，可以專註於解決問題。

「這實際上授權給了我的下屬並給予他們更多的責任，」她說。通過清楚地了解不僅僅你自己，還有你團隊和同事的優先事項，你也可以幫助支持其他人的主要目標。

為此，優先順序總是經常性地在一連串的會議里討論，從星期一早上的員工大會開始（預定在Simo的自我反思之後）。在那段時間裡，她總是瀏覽整個組織的最優先事項，她自己的優先事項，以及那些向她彙報的團隊的。有時他們共享相同的列表，但更多時候是不同而且有衝突的，於是可以利用這一時間建立明確的所有權。

之後，她集中精力於和每個人的一對一面談（她的下屬也一樣），了解團隊其他成員的主要工作以及他們將如何去處理。在弄清楚最重要工作後，下一步她總會問「我們需要做什麼來推動項目X進展更迅速？」

「常規來說，答案就是需要花更多的時間。但實際上我們在這些時間裡會分神去做其他的事情，造成拖延以及降低這些事情的重要性，」Simo說，「這些看起來都非常正常，但是我已經見到許多人不夠自律去處理這些情況，最後他們變成知道自己需要做的重要事情，但卻不能迫使自己在這些事情上投入時間、精力等。」

關注重要事情就是要給自己列出需要自我檢查的列表，最好是每周你自己和你組織、你經理的會議。這樣你就有動力推動自己採取更多實現目標所需的行動。

「再一次，我的行動和意願對立起來，我想過一種充滿創造性的生活，但是我並沒有花精力去實現它」她說，「所以我後來決定每周做一幅畫。你或許認為找出時間並堅持去做是更困難的部分，但其實不是。難點在於意識到變得有創意是我的核心追求—這需要先坦誠面對自己的重要目標，並推動自己一步步去實現。」

為潛在會分神的事情做計劃

總會有一些會議或者問題別人無法處理或無法推遲一周後再去做，但是這些也不應該分散你的注意力，Simo說。

「通常默認情況下，我的一對一會議是15分鐘，」她說。她明白為什麼人們可能想要面對面定期溝通，但溝通的信息通常只是一個點或做個決定。人與人之間需要通過開會來連接，而溝通的時間長度並非需要一個完整的30分鐘或60分鐘。許多人不去確認到底應該在事情上分配多少時間。他們只是默認簡短溝通就30分鐘，長點的溝通就規劃60分鐘。這種行為不過是讓你工作日程表看起來像那個瑞士乳酪，到處都是漏洞。

通過默認預約較短時間的會議，Simo表示，她可以為她的團隊創造更多的互動空間，而不用將每個人的日程表上填充長時間的會議，尤其是因為一些無謂的理由去增加會議時間。

Simo還建議每天或每周在個人日程安排表中，有意識的設置預留多餘的時間段，以便預留時間給一些臨時突發的「驚喜」。這樣做意味著人們不必將時間從自己的策略優先事項中抽身出來，去處理這些意想不到的問題。如果沒有「驚喜」彈出，您可以將預留的時間繼續用在一天或一周的主要項目上。

例如，在星期五單獨拎兩個小時出來將其標記為「緩衝時間」。當有人在一周內預定您的時間時，就去商量是否只能在這些預留時間之內進行。

Simo說：「相對於別人制定我的日程，當我給自己編製工作日程表，我是最專註的。」細緻的工作日程管理確保她的優先事項和意圖始終反映在她的時間表上，為重點工作創造了條件。

「我不想假裝萬事皆我掌控——畢竟，意圖就像一塊粗鑽石。你必須拋光和改進，直到它真正閃耀，「她說。「但是當我非常明確地專註於我的重點時，當我的日程和的決策和我的意圖相匹配，這一切都是非常一致的——這個時刻，就是我最有成效和最有效率的時候。

關注我的意圖是我的力量的源泉。想像一下，當您的每一點能量都能以適合你的幸福或任何您生活目標的方式應用時，您可以完成什麼。你可以成為大自然的力量。