掌門人常推《孫子兵法》，是不是OPPO正面硬鋼蘋果、三星、華為、小米的秘密？
攝影／金羽澤
過去OPPO被認為是偏科生，長於營銷和三四線渠道。事實上，這不是關於手機王者的全部答案。
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文｜《中國企業家》記者李亞婷編輯｜翟文婷
攝影師將鏡頭對準吳強，我建議他表情嚴肅點，露出些許銳氣和攻擊性，畢竟他所身處的手機行業競爭殘酷。沒等我說完，這位OPPO副總裁搖搖頭，「OPPO是儒雅的」。
事實是，這家手機廠商在過去兩年攻勢凌厲，數據亮眼。IDC的數據顯示，2016年OPPO在國內手機的出貨量達到9500萬，首次問鼎國產手機第一名。與2015年相比，OPPO增長率達到122%。其中R9、R9 Plus、R9s、R9s Plus四款手機佔到總出貨量的半壁江山。
更重要的是，2017年OPPO增勢同樣迅猛。根據Strategy Analytics的數據，2017年第二季度，OPPO出貨量為2950萬，市場份額增至8.2%。
「為什麼是OPPO？」很多人想知道答案。外界將原因更多歸為渠道和品牌，顯然這不是答案的全部，手機行業競爭加劇，偏科生已經沒有參賽資格。
2017年年中時，吳強接受群訪，有媒體問道：「OPPO主打年輕人，對於其他目標用戶如何規劃？」吳強性格溫和，不善言辭，被追問幾次後，他有些著急，脫口而出，「還會有下一批年輕人。」事後，他反思回答欠妥。事實上，用戶在成長，OPPO也會成長。
從他口中，很難聽到跌宕起伏的故事，甚至跟OPPO內部任何一個人聊，都能感受到他們的內斂和低調。「OPPO挖掘不出驚天動地的故事，就像滴水穿石，很平淡。」OPPO的掌門人、CEO陳明永近年鮮在公開場合露面，在公司他常推《孫子兵法》，「善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名。善戰者之勝也，無奇勝，無智名，無勇功。故其戰勝不忒。」吳強一字不差。
外界對陳明永充滿好奇，但員工對他並不陌生。陳明永幾乎每天都會出現在公司，有時還在辦公區轉轉，誰在玩遊戲，誰的桌子擺了有趣的新物件，他也會好奇地看看。
與「勞模」雷軍相比，陳明永更加低調。與OPPO合作六年，高通高級銷售總監盛況幾乎沒在談判桌上與他會過面，兩人更多是在喝茶和散步的時候交流。這對事事親力親為的雷軍是不可想像的。OPPO的企業文化是「本分」，聽上去有些寡淡無味，「就是陳老師教給我的，」盛況口中的陳老師正是陳明永，「在誘惑和壓力面前，堅持做認為對的事情。」
但OPPO不是絕對的安全。雖然在三四線城市佔據絕對優勢，但一線城市卻始終是這個新晉王者難以拔得頭籌的腹地。
開店？關店？
中山公園是上海市區人流量最大的地標之一，龍之夢購物中心位於中山公園地鐵站出口，購物中心的外牆是一塊近千平米的電子屏，此前一直被三星「霸屏」。2017年，OPPO用一年數百萬的價格拿下這塊廣告牌，「再加點兒錢就可以開店了。」OPPO上海總經理楊海波（化名）開玩笑說。
不同於OPPO擅長的三四線城市，北上廣深等地的提升相對緩慢。「公司之前將一線和其他城市平等對待，所有的資源、政策都是一樣的，」吳強反思在一線城市布局的不足。與三四線城市相比，一線城市的成本呈幾何數增長，即便在上海郊區，一年房租也是百萬起步。
東莞OPPO手機生產廠，女生喜歡玩自拍，但當這一切變成一項工作後，就沒這麼好玩了（圖片來源：視覺中國）
從2016年開始，OPPO在一線城市的品牌營銷投入明顯增加。但吳強不認為是在反撲，「一線城市一直在做，只是三四線做得更好。」每年，OPPO會輪流在北上廣深等幾個城市開渠道會議，2016年在廣州，公司提出要增加一線城市開店力度。
變化來得很快。之前，上海市青浦區和閔行區只有一個人負責，而現在僅浦西一帶就有9個負責人，整個上海有四五十人。
七華路是上海市閔行區七寶鎮最繁華的一條街，這條不足三百米的道路兩旁，六家OPPO店面異常醒目。一家直營店，剩餘五家是迪信通、樂語等渠道商的合作店面。七華路店是上海五家直營店的其中之一，兩層共計兩百多平，一層銷售，樓上是售後以及粉絲線下活動的場地。
2016年年初，小米開始開設線下實體店小米之家，雷軍認為線下店的關鍵在於提升效率，小米之家的解決方案是增加SKU。事實上，OPPO已經意識到線下店的問題，無論是二三百平米的七華路店還是五六十平米的南京路店，SKU都只有不到十個型號的手機。
公司籌備在上海市淮海路開一家旗艦店，各種陰差陽錯，一年多仍然沒有開業，但已經投入上千萬。即便開業，僅靠手機銷售也無法覆蓋成本，楊海波認為這種門店有存在的必要，它的品牌意義遠大於帶來的銷售利潤。
在國內眾多三四線城市，幾乎都可以看到OPPO一條街，OPPO在國內的銷售門店已超過20萬家。紛雜又數量龐大的線下店曾助力OPPO一路攀升，但問題隨之而來。「以前大家認為店越多越有氣勢，但太雜、太多會讓用戶覺得品牌檔次上不去。」2015年前後，線下渠道野蠻增長，甚至超過預期。
國內手機品牌近年狂攻線下渠道（圖片來源：視覺中國）
過於密集的實體店對於銷量的貢獻已經非常有限。OPPO在七寶鎮中心最近新開業的一家萬科商場開設了專賣店，這裡距離楊達（化名）負責的七華路幾家店不到100米，感覺「半條街的生意都明顯下滑」。距離一條街的寶龍城市廣場受到的影響更大，「徹底沒了生意，淪為整個七寶的外賣基地。」
對於用戶的影響也逐漸顯現出來。每逢節假日，電器商場的各家手機品牌促銷員會整齊劃一站在門口搶顧客，「顧客每走兩步就會有銷售人員跟上來推銷手機。」一位商場負責人告訴《中國企業家》。
吳強透露，公司接下來會重新梳理線下店的運營邏輯，手機市場進入存量經營階段，過於分散會影響對渠道和用戶的運營。「日子不好過的時候就算下賬，耐心一些。」
楊達也在開店和關店之間搖擺不定，七華路離他家不到二十分鐘車程，每天早十點到晚十一點，他都雷打不動地出現在這條街上。哪家店是賺是賠他心裡很清楚，「這家直營店可以賠，但是大盤不能虧。」一線城市的攻堅戰剛開始交火就已經硝煙瀰漫，「壓力太大了。」楊達低頭感慨。
「競爭到了這一步，抓大也不能放小。」七華路店目前銷售翻一番才有可能覆蓋成本，但楊達認為這家店關不得，「這家店並不是為了眼前的效益，我們不開就會有別的廠商開。」
以前七寶鎮購買OPPO的主要是外來人群和學生，現在本地人越來越多，「OPPO在上海被用戶接受程度很明顯提高了。」楊達說。
在代理商口中，他們習慣將OPPO稱為「工廠」。二者分工明確，工廠做產品，代理商負責賣貨。「工廠盡量不出磚頭一樣產品，代理商則是就算工廠給了磚頭也要賣出去。」雖然不曾讓代理商太為難，但楊海波認為二者關係非常緊密。
2016年OPPO登頂，外界認為毛細血管般密集的渠道功不可沒，楊海波認為即便如此，依然低估了二者的關係。他從畢業起就進入OPPO的銷售體系，已經近20年，「我們之間是對企業文化的認同，彼此的信任甚至可以靠一張臉、一個名字。剛進入手機市場時，Tony（陳明永）說做好虧三年錢的準備，我們還是義無反顧地進來了。」楊海波說，「我們的信任已經有20年了。」
回歸原點
小米創立之初，雷軍提出「七字訣」，其中之一是專註。今天來看，OPPO卻是將專註演繹得最好的品牌。所謂OPPO崛起的秘密，不是外界揣測的僅僅依賴渠道和營銷。
「滿足大多數人的需求」是OPPO對產品的要求之一。2013年，OPPO曾推出搭載旋轉攝像頭的N1，吳強認為N系列過於強調創新而只贏得少數用戶，「投入大量的研發和精力，最後證明只滿足了一小部分用戶。」吳強反思。
2015年，OPPO開始主打R系列，並且定位年輕用戶群體。小米和華為都在同時推多產品線，吳強認為要抵制誘惑和壓力，「我們不管別人怎麼做，或許是OPPO能力不夠強，既然吃虧了就堅持只做一件事情。」
兩款產品的打磨之後，R9成為2016年爆款。銷售最火爆的時候，楊海波永遠處於缺貨狀態，「公司的車24小時在機場接貨，手機一到就分給幾千個終端。」
這種聚焦帶給渠道的影響難以一概而論，一方面，渠道可以集中炮火重點推R系列產品，但在一線城市，楊海波面臨的情況稍顯複雜，在打爆了3000元左右價位段之後，OPPO沒有更高價位段的產品，「想要在一線城市做好，需要在4000~5000元站穩腳跟。」楊海波告訴《中國企業家》。
「充電五分鐘，通話兩小時。」這是OPPO最為外界熟知的廣告之一，背後技術是VOOC閃充，由OPPO獨立自主研發，最快可以將充電速度提升4倍，2014年推出的Find 7最先搭載了VOOC閃充技術。
「高通當時也有閃充解決方案，但OPPO的效率更高，成本也高。」盛況告訴《中國企業家》。一方面出於更佳的用戶體驗，另一方面想要構建產品和專利壁壘，OPPO最終選擇使用自己的解決方案。
在外界看來，OPPO對與用戶直接相關的核心功能會下大工夫，比如閃充和拍照，但對於用戶要求不高的配置，原則是「夠用就好」。一直以來，高通作為手機晶元的最大賣家，幾乎不會為哪家廠商提供定製晶元，「高通晶元有800、600、400等不同的系列，對於OPPO而言800系列的CPU很難用到極致，600系列的拍照功能又不夠出色，它們想要兩者的結合。」盛況告訴記者。
2017年推出的R11搭載的驍龍660即高通與OPPO深度合作的一款晶元，採用800系列的拍照技術和600系列的CPU。隨後，vivo X20、小米note3都使用了這款晶元。
低價高配是外界貼給OPPO的標籤，但吳強沒有想過回應。「比這狠的標籤多的是，說OPPO是廠妹機，但不能因此亂了方寸。」
盛況在高通工作七年，見證了國內手機廠商和蘋果、三星等國際品牌角力的全過程。七年前，高通總部的人來亞洲，第一站是三星，第二站是HTC，之後是日本索尼、LG等，但今天會先飛到國內見OPPO、vivo和小米，之後再飛到韓國見三星。
上海市中山公園地鐵站口的OPPO 廣告牌（圖片來源：受訪者提供）
雙方最初的合作並不愉快，「一個喝茶，一個喝咖啡，讓他們結婚很痛苦。」2012年10月，盛況邀請OPPO前去美國，也正是這次美國行，本質上改變了雙方的關係。
當時，OPPO六位高層帶著最新的Finder手機到美國，「美國人都震驚了，至少意識到OPPO是一家做產品的公司，而不是想像中的山寨廠商。」盛況回憶。六年前，剛接手OPPO的時候，高通一年在OPPO的出貨量不到200萬套，現在這個數字已經翻了幾十倍。
OPPO也曾為了創新而創新，結果為此付出代價。2014年推出的R5最大賣點是4.85mm的機身厚度，但由於太薄，R5沒有配備標準的3.5耳機介面，而是把耳機介面集成在充電介面上。「其實沒有必要因為一兩毫米的厚度犧牲用戶體驗。」OPPO產品策劃總監黨壯麗坦言，現在還是會計較細節，但要建立在不傷害用戶體驗的基礎之上。
2017年9月份小米發布小米note3，雷軍首次提到女性用戶。到今天，手機行業已經進入存量市場，各家的狀態都是此消彼長，華為2016年9月發布的nova系列無論是價位還是目標群體，都被認為是在爭奪OPPO、vivo擅長的年輕人用戶。
高通曾經追問陳明永，OPPO是否會做類似華為Mate系列的產品，對方給出否定的答案。陳明永的理由是，OPPO目前對商務群體的理解不如華為，如果想通過做競品的方式攻打對方腹地，能量有限。
同樣，2016年下半年，三星Galaxy Note7因電池爆炸事故在國內銷售量急劇下滑，華為榮升最大「接盤俠」。吳強認為雖有機會，但2016年OPPO還不具備接盤實力。「品牌勢能的提升需要過程，而非一蹴而就，OPPO雖然能填補三星的一部分市場，但會有困難，還需要不斷進步。」對於自己該做什麼，OPPO想得很清楚。
吳強認為問題的核心在於品牌定位，OPPO的品牌形象是年輕時尚，如果推出一個定位高端商務的系列，用戶會模糊OPPO的品牌。「OPPO現在主要價位段是3000元左右，當用戶有向上遷移的需求時，OPPO可以提供更好的產品。」黨壯麗認為這是應該做的事情。
不做第一個吃螃蟹的人
小米MIX這樣的產品有無可能首先由OPPO推出？幾乎所有人都給出否定的答案。
2013年前後，小米一騎絕塵，在為自己贏取一席之地的同時，也擾亂了其他手機廠商的步伐，華為終端曾經在公司內部提出「像素級」學習小米，OPPO也一度踏入完全陌生的領域。
實際上，業內人士分析，OPPO和小米有本質的不同，OPPO是大投入大產出，小米是大投入低產出，長線作戰。它們的模式不同，擅長的領域也完全不同。
大約一年的時間，公司重新回到擅長的領域，開始更為聚焦的打法。OPPO想明白了一件事，公司不可能同時走兩條路。
盛況平常有很多機會接觸手機行業的大佬，難免被當作打探競爭對手的消息來源。經歷了2013年的搖擺之後，「OPPO很少會問別家的情況，頂多聊聊近況，不會問本質的問題。」
「享問享聽」是公司員工和高層交流的平台，員工提出疑問，陳明永等高層定期回復。在回答「公司是否會拓展新業務」時，陳明永給出的答案是「敢為天下後」。
這幾乎與大多數公司的生存哲學相反。在OPPO的邏輯中，不會貿然進入到一個全新的領域，「沒有人進入意味著失敗的概率更大，我們不會為了爭第一而一直向前沖。」吳強解釋。而一旦被證明行得通之後，則會做到「後中爭先」，「進入的時間點不重要，重要的是進入之後要比別人跑得更快。」
2016年10月份，小米推出小米MIX 1，全面屏被視為手機下一個重要戰場。2017年年中吳強接受採訪，在回答對全面屏產品的規劃時，他反覆表態「會觀望」。事實上，在蘋果、小米等廠商相繼推出全面屏產品之後，OPPO的全面屏產品也將在下半年面世。
盛況會站在供應鏈的立場觀察各家的創新，供應商通常會把最新的技術推給敢於創新的品牌。「OPPO有很多技術儲備，但今年全面屏、旗艦級平台等賣點都不是OPPO率先提出來。」
在高速發展之前，OPPO也曾一度危機四伏。2011年，國內3G網路迅速普及，OPPO沒有意識到會如此之快，尚有幾百萬部的2G手機庫存，「當時只有兩個選擇，一是不拿貨一起死掉，二是每個代理商分些貨，一起度過難關。」楊海波分到10萬台手機，「1500塊錢的成本，工廠300塊錢給我們」，即使這樣，還是賣一台虧一台。
當時楊達剛剛轉到手機業務，「別家都賣3G手機，只有我們賣2G的。」一直到2012年底，代理商和公司才挺過來。吳強也認為這是OPPO曾經最大的劫難，幾個月就把一年賺的錢全部賠掉。「之前我們講勝者為王，現在我們講一定要活下來。」楊海波說。
多年以前，陳明永還在做影碟機，年出貨量在400萬台左右。一家名為APEX的美國公司拋出一張年400萬的訂單。為降低財務風險，陳明永提出兩個合作條件，一是先付70%定金，二是將訂單時間拉長，而不是在一年之內完成。APEX拒絕並找到國內另外一家電子廠商合作，事情的結果是APEX拖欠這家廠商數億美金貨款。
關注風險不意味著不冒一點風險，而是將其控制在可控範圍內。在做手機之前，OPPO曾經做過三年平板電視業務，之後發現不合適，於是停掉了。「發現錯誤的時候及時止損，再大的代價也是最小的代價。」吳強說，這是公司的共識。
在激進與穩妥之間，楊海波只做能「承受得起」的決定，他要求上海銷售每個月必須開一家門店，但在淮海路旗艦店開起來之前，開店規模不能太大，「可以不掙很多錢，但不能虧錢。」在大部分OPPO人身上，看不到什麼僥倖心理。
2016年，楊海波在上海嘗試了一次大規模推廣，市場份額雖然有增加，但虧損巨大，「就跟把手機扔到黃浦江一樣，投入產出不成正比。」推廣很快被停掉。
遊走在小米和OPPO兩家風格極為不同的公司之間，OPPO給盛況的感覺是「四平八穩，OPPO最強大的地方在於沒有任何其他念想，公司告訴員工只需要做一件事，做到極致。」穩是優勢也是劣勢，尤其當行業處於動蕩時。
公開信是陳明永和員工交流的主要方式，2016年R9發布之後，陳明永兩次發公開信希望員工保持平常心，「心態要像每年只有500萬銷量一樣，不急不躁。」跟隨陳明永20年，楊海波認為如果能回到過去，「一年2000萬也能活得很好的話」，陳明永會回去。但眼下的問題是，手機行業競爭過於激烈，「一年5000萬都活不下去。」如果說小米的商業思路是快步迭代，OPPO的理念就是盡量不先犯錯誤，先計後戰。
2016年國內手機市場出貨量為5.6億，其中OPPO、華為、小米、vivo幾個頭部玩家出貨量均在8000萬到1億，其他手機品牌瓜分不到2億的市場份額。吳強認為在5G到來之前，國內手機市場不會發生大的變化，OPPO就是要穩住以等待機會，「善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。」
值班編輯：張秋穎
審校：牛雪珺
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