除了夢想，人和鹹魚到底有什麼區別？
拆書共讀·有聽讀書|第134期
文 | 春曉 · 主播 | 領讀君 · 編輯 | 卿年 · 視頻 | Kevin
本書共225頁
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美國職業棒球大聯盟的總教練尤吉·貝拉曾說過：「如果你知道自己要往哪個方向走，抵達目的地就容易許多。」縱觀那些有效領導人和他的企業所取得的持續成功，幾乎都來自於清晰描繪的願景。如果描繪出的願景足夠清晰，就可以成為員工早晨起床、到公司上班、在工作中努力表現的動力！如果說願景是理想，那麼在實現理想的道路上，我們還需要一份正確的路線圖——關鍵要務。
有聽讀書的各位聽友大家好，今天我們要一起共讀的是《哈佛商學院最受歡迎的領導課》的第1頁—34頁。請大家帶著以下問題完成今天的共讀：
1、你有沒有為你的企業描繪出一幅清晰的願景？
2、為了實現願景，你有沒有列出3-5項關鍵要務？
3、你會積極向公司眾人解釋這幅願景，並與關鍵要務聯繫起來嗎？
01
如果問，你的願景是什麼？可能很多人會說我想將來變得很有錢。可是你捫心自問，金錢真的能夠滿足你嗎？實際上你需要的遠比金錢要多得多。為什麼許多才華橫溢的人，明明眼前擺著許多誘人的工作機會，他卻寧可屈就一份較低的薪水，成為一名老師？為什麼還有些人會選擇從軍，將生命置於戰地前線？這就說明，他們渴求的不僅僅是金錢報酬，而是比金錢更重大、更有意義的事物。
眾人都希望對自己所做的事情引以為榮，因為實現志向會為你帶來深層的滿足感，而這份滿足感會進一步強化其他重要領域。而我們前面所說的金錢報酬其實是成功實現願景之後隨之而來的副產品，它可以提供誘因：如果你表現的很棒，金錢就會在前方等著你。
願景是一面不可或缺的鏡子，能反映出公司應該制定什麼樣的重要決策，會成為你以及你員工的行動指引，帶領你們為既定的目標奮力前行。優秀的企業不論規模大小，他們都是以清晰的願景為中心向外發展的，而你也會從他們的員工身上看到自信、自豪和熱情。如果你領導下的員工沒有這樣生氣勃勃的精神，那麼你就需要問問你自己：「我們是誰？要往哪兒去？」然後將答案明確的告訴你的員工們。
02
馬丁·路德·金的「我有一個夢想」的演說完美地詮釋了清晰勾勒出的願景能有多大力量。
路德·金的演說用連續地「我夢想有一天」來作為他強有力的段落開頭，為美國民眾描繪出了一幅精彩的願景，而馬丁·路德·金所領導的這場民權的結果，在當時是大家連想都沒想過的：1964年民權法案的通過，是美國歷史上少數族群權利的根本性變革。
願景對於公共組織同樣有強大的力量。邁阿密脊髓治療計劃創始於1984年，以「脊髓傷害治療」為機構願景。創辦人尼克·博寧孔蒂製造大膽的願景，請他們想像再度看見病人站起來行走的情景。儘管治癒脊髓傷害至今仍是個夢想，但邁阿密計劃證明清晰、直白的願景一直以來都有助於動員各界重要人士一起推動重大進展。
上述政治領域和非營利機構領域的例子說明了願景這個概念，但其實不論在哪個領域，偉大的企業都建立在清晰的願景之上，這幅願景可能會隨著時間而逐漸發生演化，但願景一直都會存在，並引領企業邁向未來。
03
如果你也同意勾勒一幅清晰的願景是很重要的，那麼怎麼做才能勾勒出一幅願景呢？
通常只要深入多數領導人與其資深員工的內心或探究他們的過往經歷，就可察覺其中隱藏著強烈的志向，而關鍵就在於釐清這份志向，讓當事人聽見內心的聲音，最後再將其寫下來。
下面列出了幾個問題，大家可以嘗試著問問自己：
1、你為什麼要在這家企業工作？你大可以到其他地方工作，為什麼選擇這裡？你喜歡這家企業的什麼特點？
2、10年後，你希望這家企業看起來是什麼樣子呢？你希望這家企業到時締造出怎樣的成就呢？
3、這家企業的特色在哪？如果這家企業不復存在了，這個世界會有什麼損失嗎？
但是為什麼很多高管都不願做這個練習呢？因為在這種充滿艱難考驗的時刻，有些領導人可能會不自覺地出現防備心態，或是害怕承認「犯錯」的事實。但是在完成練習之後，領導人通常會意識到，領導層之間有一個共享一致的願景，對於形成決策、構思策略以及做出重大取捨有很多關鍵。
一旦大家對願景有了一致的看法，解決核心問題就簡單地出奇。
04
願景確立後，必然伴隨著一系列可掌控的優先要務，如若你能完成這些優先要務，那麼你和你的團隊就能夠實現這個遠大志向。所以作為領導人，應將最應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。
不管是領導者還是普通人，一天都只有24小時，手邊能運用的人力和財力資源也有限。所以，作者為我們提出了一種易行高效的方法：把關鍵任務分成系列一、系列二和系列三。系列一是你務必要做到最好、以求成功的任務；系列二也屬於待辦任務，但不需要做到最優的程度；系列三任務可以做的話也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去。畢竟你要知道，列出15項要務等於一項也沒列出，所以你需要問問你自己：「如果我們要實現願景，哪些關鍵任務我們需要做到最好？」
雖然一種模式並非適合任何人，「全球化歸全球化，要務仍應因地制宜。」但是作者仍在書中為我們列舉出了幾種關鍵要務的範例：
·創新/研發新產品
領導層必須確定何種企業文化能夠提供創新發展的動力；制定什麼標準來評判成功與否；此舉也會影響到重要職位人員的聘任、創新想法的組織方式以及獎勵創新的方式。
·客戶關係與服務
為了完成目標，我們究竟要將產品研發與客戶關係打造得多好？客戶關係對此項銷售有多重要？我們是一家提供產品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司？我們獨特的核心競爭力到底是什麼？
·定價
我們是低端品牌，還是高端品牌？這個定位會深深影響我們的營銷方式、產品質量、創新程度等。
·吸引最優秀的人才、留住他們、將他們培養得更加優秀
首席執行官應該花多長時間招募與培訓人才呢？公司內關鍵部門的相應目標各不相同，不論是新員工培訓或是管理領域的重要專業人才的培訓，都是方案內容。
05
一旦你勾勒出願景，列出特定要務，你就必須傳達這些信息，而且要再三傳達。
雖然領導者常常覺得自己的強調已經夠了，但是員工們每天面對的事情十分繁雜，所以事實上，領導者做的還不夠，導致員工無法徹底明白。如果僅僅在每年或每一季度的員工大會上寫下簡短的介紹或是在公司官網上列出一頁統計資料，這樣的傳達程度自然是不夠的。
那多少次才算夠呢？——直到你的員工開始期待你講出那句話好模仿你開始。
但是有一點是需要我們去注意的，那就是願景和要務並非靜止不動。要務應該伴隨著特定的挑戰與機會發生變化；但願景也不應輕易地隨著風吹草動而更改。但是時間一久，也應該重新思量一番。
近年來經濟危機四伏，無數的經理人與非營利機構領導人都必須為自家機構重新定位，以適應變化的大環境。但是危機並不是一蹴而就的，往往突然危機來臨之前，實則它早已潛伏數年，而大多數危機之所以出現，都是因為人們未能面對現實，及時更新願景與關鍵要務所致。所以，如果你想在恰好的時機搶先出擊，就需要在問題出現前冷靜謹慎的把關鍵問題徹頭徹尾的思量清楚，而不是在沉重壓力來襲時才做決定。
領讀君說：公司在做出重要決定之前，最好先確定好你們的方向，構築好你們的願景，讓願景成為指引方向的明燈；其次，將清楚的願景轉化為具體而有力的要務，是集眾人之力完成大事的必備要素，少了這層基石，即使是一群能力卓越的人也會受到限制，原本應該成就非凡的公司，也可能因此而無法大展宏圖。
常與同好爭高下
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