如何快速成為高端時尚產業的「圈內人」？赫美集團用連續三次收購行動給出了自己的第一份答卷

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從奢侈品剛剛進入國內市場時少數國際超級奢侈品牌的「霸權時代」，到如今海內外小眾奢侈品牌、輕奢品牌、設計師品牌、定製類品牌等多元化品牌百花齊放的「民主時代」，越來越多中國時尚產業上下游的企業希望有所作為，打造自己的「品牌孵化器」。

然而時尚品牌，尤其是高端品牌的成長和市場拓展需要大量人才、時間和資源的聚集，「孵化」工作如何落到實處，並確保可持續性？

一家以精工製造、珠寶消費品為主營業務的上市公司，在過去不到半年的時間裡，用三次收購行動給出了自己的解決方案，而這只是他們一整套戰略部署的第一步。

赫美集團成立於1994年，旗下有每克拉美、歐祺亞、聯金所、浩美資產管理、惠州浩寧達、博磊達新能源等子公司，覆蓋珠寶、金融、高端製造等行業。2016年，公司決定將「品質消費」作為集團產業布局戰略轉型的主攻方向。

今年10月，赫美集團旗下全資子公司赫美商業，以現金形式收購了彩虹集團中國區深圳臻喬時裝有限公司、彩虹現代商貿(深圳)有限公司、盈彩拓展商貿(深圳)有限公司、彩虹現代商貿有限公司四家公司80%的控股權。彩虹集團，不僅在國內及澳門代理有眾多國際時裝品牌，更擁有逾三十年的國際奢侈品牌零售經驗。

上圖：赫美集團併購彩虹集團中國區簽約儀式

此外，7月，赫美以100%股權收購「國際奢侈品品牌資深代理商」上海歐藍；8月，赫美又以100%股權收購了「大型國際奢侈品品牌運營商」溫州崇高百貨。（詳見《華麗志》相關報道：整合國際奢侈品牌運營商渠道資源，赫美集團收購溫州崇高百貨有限公司）

四個月三次緊鑼密鼓的併購交易和資源整合，讓赫美迅速完成了成為國際高品質品牌運營管理商的初步布局。

赫美集團副總經理柏克曾表示，國內高品質消費時代正在迅速逼近中國零售業，赫美集團不僅要成為橫向跨行業的先行者，還要打造全球高品質品牌的「孵化平台」，助力海外品牌在中國落地發展，並助推中國品牌走向國際市場。

但品牌和市場份額「量的快速累積」，並不完全等同於運營管理能力「質的等量提升」。比如，怎樣根據國內不同區域的消費特點為海外品牌進駐提供因地制宜的策略？如何為品牌銷售提供渠道、客源等最實際的幫助？為什麼海內外品牌會更信賴一個品牌管理領域的新面孔，而不選擇其他行業老手？

為了深度探尋赫美集團收購行動背後的戰略考量，《華麗志》特別採訪了赫美集團副總經理、商業首席市場官、赫美傳媒CEO柏克（下圖）。

柏克先生2017年6月任職赫美集團副總經理，是國內較早涉足奢侈品行業的資深人士，曾任奢侈品電商寺庫集團首席品牌官兼寺庫傳媒首席執行官、時尚集團《羅博報告 Robb Report》雜誌社出版人兼主編。

在三次收購背後，赫美的深層戰略思維可以用「信、達、雅」三個字來概括：

信：「軟硬兼施」培養行業信任感

從圈外進入圈內，由國際高端品牌資源的積累者，成為高品質品牌的孵化者，赫美首先要解決的是，如何培育軟硬實力，增進行業內的信任感。

1、硬實力：品牌資源的高速累積

沒有量的積累，就無法實現質的突破。收購三位行業資深大拿，赫美以最快的速度實現了國際高級品牌數量迅速累積，以及市場份額高速擴充。

上海歐藍，是Armani在中國大陸的第一個代理商，從2003年就開始從事國際知名奢侈品牌服飾的授權零售業務；溫州崇高百貨，1996年就已從事國際知名奢侈品牌服飾授權零售業務；彩虹集團，通過三十多年的國際品牌運營經驗，目前建立了中國最大的歐洲高級品牌零售網路。

「在收購上述三家企業後，赫美在高品質消費領域的市場份額迅速提升，這對赫美商業的業務拓展起到關鍵作用」，赫美集團副總經理柏克表示：「但這也只是赫美在這個行業起步的剛剛開始。」

緊鑼密鼓的三次收購後，赫美商業旗下已有超過45個國際知名品牌，包括Giorgio Armani 、Emporio Armani、AJ｜Armani Jeans、Boss、Jil Sander、Dsquared2、True Religion、Maison Martin Margiela、Paige、J Brand、Wild Fox、Joe』s Jeans、Black Orchid、DL1961、Habi、Hogan、Dolce & Gabbana、MCM、Furla、Venita、Plein Sport、Arte、Versace、Versus、Rene Caovilla、a.testoni、Escada、O』blu等品牌的直營店，奧萊店，以及多品牌買手店。

2、軟實力：品牌運營管理能力的高效培育

赫美的收購計劃，從最表層看，是實現了品牌資源的高效覆蓋，其實它更看重「帶根莖與泥土移植」。在彩虹、崇高、歐藍的品牌資源背後，更有價值的是它們在幾十年內積累的品牌代理、品牌運營管理能力，以及供應鏈管理經驗。

在全資收購上海歐藍時，赫美表示，被投資後的歐藍還將維持獨立運營模式。同時，赫美還聘任了上海歐藍原創始人於陽先生擔任赫美商業總經理，其在國際品牌運營管理方面擁有豐富的行業經驗和資源。

柏克表示，海外品牌進入中國市場的最大挑戰是「既要保持品牌DNA，又能適應中國特有國情」，而赫美通過收購累積沉澱的「品牌管理、零售、客戶管理、營銷整合」的軟實力，會有效地為它們解決這個問題。

達：精準到達目標客群+高效通達下沉渠道

品牌孵化，最實際的問題依舊是市場落地，即是「目標消費者在哪裡，以及如何快速準確到達」。

1、快速覆蓋目標區域的高品質消費者

在赫美收購前，彩虹集團旗下的四家公司，已深入國內22個二、三線城市，設立了100多間零售店；同樣，溫州崇高百貨代理的國際高端品牌，早已鋪設到溫州、杭州、無錫、長沙、武漢、長春等地，並擁有60家店鋪；上海歐藍，在上海、蘇州、杭州、南京、廈門等地的高端百貨公司和商場，開設有80餘家店代理品牌專賣店。

從併購夥伴的區域覆蓋範圍來看，赫美非常看重除「北上廣深」以外區域的高品質消費力。

相較於相對成熟穩定的一線城市，二、三、四線城市確實是國內品質消費亟待開發的「價值潛力區」。但國內不同區域迥異的消費文化與習慣，直接影響到品牌渠道下沉的速度與效率。

赫美的三次併購，不僅可獲得目標地區中高端客群的消費力，還鋪墊了更長遠的時尚奢侈品的分銷渠道，將分散的線下渠道通過「併購夥伴的覆蓋能力」，實現了整編收納。

完成10月的收購後，赫美商業旗下的260餘家精品零售門店，將覆蓋包括北京、上海、廣州、深圳、杭州等逾50個國內一、二、三線城市；會員系統服務超過30萬名以上的高端消費者。

柏克表示，未來，中國二線、三線乃至四線城市仍是赫美重點拓展的區域。

2、回暖的實體零售是品質消費的重點戰場

在零售行業「言必稱線上」的時代，赫美的三次收購都重在關注線下市場布局。

赫美集團還明確表示，未來幾年，將通過收購及新開店面的方式，在國內打造超過300家和品質消費相關的零售連鎖品牌：包括一線品牌獨立專營店、以服務為主的新型百貨公司以及滿足入門級消費升級的奧萊。

普華永道 《2017 年全球零售報告（Total Retail Survey 2017）》中顯示，在經歷了2013-2015連續三年明顯下滑後，實體店購物在2016和2017年逐漸回升。此外，《華麗志》發布的《2017年度－中國時尚消費調查報告》也顯示，有超過七成的受訪消費者稱，最近一次購買的「最貴時尚單品」是在實體店購買的。

赫美集團認為，線上轉線下的形勢，在中國的商業當中越來越明顯，此模式導致商業地產在今後的進一步繁榮；同時，奧萊仍有長遠的發展空間，因為其能滿足了三四線城市對於高端消費品的需求。

此外，赫美集團還建立了線上電商平台，搭建CRM系統，線下庫存成為了線上電商、奧萊店的貨品來源。

雅：自有健康生態圈成為「赫美優勢」

成為國際高品質品牌運營商，一定要具備獨具一格的「商業文采」，才可實現從基本功合格到能力卓越的跨越。那麼，對比業內老牌國際奢侈品運營商，赫美集團最重要的優勢是什麼？

1、自有商業生態圈提供健康「孵化環境」

「赫美自有的商業生態圈是一個很大的優勢，它使得任何適合這個生態圈的品牌能夠健康的成長；另外一個優勢是赫美的大數據管理，這也是赫美的競爭力之一」，赫美集團副總經理柏克表示。

目前，赫美集團已經形成了商業、旅業、金融、智能物聯、互聯網科技等五大業務板塊。

柏克舉例說，赫美商業可以為海外品牌在中國落腳，提供最好的商業位置和優良的零售運營團隊；赫美旅業可以為商業提供大量的數據；同時，赫美傳媒也會在品牌宣傳、品牌打造方面助其一臂之力。

金融方面，赫美公益基金及近15億的品牌培育母基金，在產業鏈上游，將為國際品牌提供大額授信等金融、資本、行業拓展服務；在產業鏈下游，將為高品質高收入人群提供消費金融服務。

2、做一個有情懷的「品牌孵化器」

商業是赫美集團目前發展的主要板塊，而這裡的「商業」，是鏈接在「設計師」與「品牌」基礎上的品質消費產業。

「幫助國內有才華的設計師成長，為他們提供平台和服務，也是赫美的工作」，赫美集團副總經理柏克說。

除了助力更多國際高品質品牌走進中國市場，赫美也在助推更多中國文化與品牌走出去。比如，赫美也在扶持中國原創設計力量，促進中國文化與品牌的跨界合作和國際化。

柏克說：「我們已在幫助部分中國非物質文化遺產項目，同時也成立了赫美公益基金，來幫助中國文化和品牌長遠發展。」

三次收購後，有分析預計，赫美商業的年銷售額即將達到35億左右。此後，赫美商業還將持續併購，除了孵化國內外有潛力的高端時尚品牌，也要培育自己的自有品牌。

「未來三年，赫美將投入100億元整合中國高端零售業」，柏克說道：「而這只是（赫美）完成戰略轉變的第一步」。

| 圖片來源：赫美

| 責任編輯：Elisa

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