史上最偉大CEO的鐵腕變革！如何正確地裁員？

如果只用四個字來概括韋爾奇的管理秘訣，那就是「區別對待」。

韋爾奇被華爾街媒體直接冠以「中子彈傑克」的稱號，這種炸彈的特點是可以在不嚴重破壞建築物的情況下，對人員實行高效率的「定點清除」。

日趨激烈的全球化競爭，讓企業必須輕裝上陣、靈活調整自己的經營方向，這意味著企業不可能再向員工提供「終身就業」的承諾。

如果問：誰是20世紀最優秀的公司領導者（沒有之一）？管理學大師彼得·德魯克會確定無疑地告訴我們，是傑克·韋爾奇，這個在1981~2001年執掌通用電氣（GE）的CEO。作為職業經理人，而不是公司的創始人和老闆，能執掌一家大企業達20年之久，這本身就是一個奇蹟；更何況韋爾奇在任上，將通用電氣的市值由130億美元變成了4800億美元，全球排名從第十躍升為第一。同時，由韋爾奇大力推行的管理方法，不僅在GE內部獲得巨大成功，也成為企業界競相學習的對象，如「4E領導力」「無邊界組織」「六西格瑪」等。

傑克·韋爾奇卸任時撰寫了回憶錄《Jack：Straight From the Gut》，直譯過來應該是「傑克：肺腑之言」或者「傑克的真心話」，中文版書名簡單粗暴地翻譯成了《傑克·韋爾奇自傳》。這本書講述了韋爾奇從GE的基層技術人員干起，一路打怪升級，最終修鍊成史上最偉大CEO的超級勵志故事。當然，這只是全書的明線，其實書中還有一條暗線：像GE這樣規模龐大、經營極其多元化的巨型企業，是如何保持自身組織的不斷新陳代謝，以做到「大而不倒」的？生動的敘事再加上深刻的管理思想，讓這本書成為當之無愧的管理學經典之作，也是迄今為止被列入管理學經典的唯一一本傳記類作品。

如果只用四個字來概括韋爾奇的管理秘訣，那就是「區別對待」。具體來說，就是無論對業務還是對人才，都要擁抱最好的、踢掉最差的。在業務領域，韋爾奇提出了他著名的「數一數二原則」：凡是能在行業內做到數一數二的業務部門，就給予大力支持；凡是不能的，則必須被整頓、關閉或者出售。在人才方面，韋爾奇繪製了「活力曲線」，目的是找出組織中哪些員工是最好的20%，哪些是中間的70%，哪些是最差的10%。對最好的A類員工，給予豐厚的股票期權獎勵；對中間的B類員工，視情況對其中的60%~70%給予一定的獎勵；而剩下最差的C類員工，則必須走人。

「區別對待」戰略說起來簡單，但要真正推行下去卻絕非易事，管理者必須具備極強的心理素質和抗壓能力。其中最難的地方不是「擁抱最好的」，真正的壓力在於「踢掉最差的」，因為這意味著裁員，而這是任何一個公司管理者都不可能輕鬆處理的難題。很多管理者竭力避免裁員，在公司面臨嚴峻的經營困境時，寧可選擇全員減薪，以期共同渡過難關。但韋爾奇認為，這其實是管理者的鴕鳥政策，是他們不願意直面壓力的懦弱行為。全員減薪不但不能讓所有人「有難同當」，而且會打擊公司最好員工的積極性，從而使公司的經營狀況進一步惡化。

「中子彈傑克」

韋爾奇在上任伊始，就堅定不移地執行其「數一數二原則」，在GE的整體經營數據還很良好的情況下，就開始鐵血裁員。他在5年之內裁掉了公司1/4的員工，GE員工總數從41萬人銳減至30萬人。由於其「砍人」的效率太高，韋爾奇被華爾街媒體直接冠以「中子彈傑克」的稱號，這種炸彈的特點是可以在不嚴重破壞建築物的情況下，對人員實行高效率的「定點清除」。

針對韋爾奇裁員行動的一個首要質疑是：很多業務雖然沒有做到數一數二，但仍然在盈利，為什麼要賣掉？對此，韋爾奇的回答是：這些業務雖然暫時盈利，但看不到長期的核心競爭力，遲早會被淘汰出局。與其到時候想賣都賣不掉，還不如趁現在賣個好價錢。另外，有一些業務即使做到了行業第一，也要被賣掉或關閉，因為它們將馬上面臨亞洲產品的嚴酷衝擊，比如電烤箱、吹風機、電熨斗之類的小家電。後來的事實證明，韋爾奇的判斷非常準確。

道理雖是如此，但這樣大規模的裁員，不引起員工的激烈對抗情緒是不可能的。新聞媒體也從來是看熱鬧不嫌事大，關鍵時刻火上澆油。就在韋爾奇準備關掉加州的一家電熨斗工廠時，美國最牛的記者華萊士（就是專訪過中國兩任最高領導人的那個華萊士）專門帶領一個攝製組去採訪此事，並報道說，僅僅因為嫌賺的錢不夠多，韋爾奇就解僱了該工廠的全部825個員工，並把生產線轉移到了國外。這是一種很嚴厲的道德譴責，尤其是當時其他一些美國大公司如IBM，仍然堅持終身僱傭制。

對此，韋爾奇坦言，商業世界的遊戲規則正在改變。日趨激烈的全球化競爭，讓企業必須輕裝上陣、靈活調整自己的經營方向，這意味著企業不可能再向員工提供「終身就業」的承諾。取而代之的是，企業應該盡一切努力讓員工擁有「終身就業能力」，給員工提供最好的培訓，並在工作中為他們創造不斷精進技能、提升自我的機會。

同時他指出，對那些「被賣掉」的員工來說，這未必是一件壞事，反而可能是職業生涯的一次轉機。比如，GE空調業務部門在被賣掉之前，市場佔有率只有可憐的10%。空調部門在GE內部完全不受領導待見，部門經理天天挨罵。在被賣給一家市場佔有率領先的特靈公司之後，特靈變成了美國空調市場上的第一品牌；而隨著GE空調業務一同被「賣過去」的部門經理，也在特靈公司得到重用，從輸家一舉變成贏家，結局皆大歡喜。

韋爾奇的裁員行動指南

其實，真正嚴酷的裁員，是韋爾奇在GE內部推行多年的末位淘汰制度。根據前面所說的「活力曲線」，被列為最差10%的C類員工必須走人，而這通常意味著對這個人的全面否定和沉重打擊。更狠的是，這是一個每年例行的考核流程，也就是說，無論一個團隊的人如何努力，每年總有10%的人必須被淘汰。

經理人通常在執行這個流程的第一年很輕鬆，因為團隊中總有自己看不上、不喜歡和確實不行的人，正好乾掉；到了第二年，就開始有些困難和猶豫，需要權衡再三；到了第三年，經理人已經和團隊的每個成員相處融洽，這項任務就變成了一種煎熬。令人啼笑皆非的是，為了逃避這種「區別對待」的壓力，有的經理人竟然把當年退休的員工評為C類。然而，這些經理們會發現，如果他們不能嚴格按照「活力曲線」來完成評定的話，他們自己就將被列為C類員工而被替換。新上任的經理由於沒有和團隊的情感牽絆，通常很快就能確定哪些是C類員工。

公司內部有人稱末位淘汰製為「野蠻行徑」。但韋爾奇堅持認為，讓一個人看不清自己的實際情況，待在一個不能令他成長和進步的地方，是一種假仁假義。等拖到最後不得不讓他離開時，他已經沒有時間來調整自己的人生，這才是真正的野蠻行徑。

為了使裁員變得相對輕鬆一點，韋爾奇以自己的親身實踐給經理們支了幾招：第一，提前警告。正式裁員之前，一定要面對面和員工談上兩三次，表達對他工作的不滿，並給他改正的機會。這樣在正式通知裁員時，他不會過於震驚，而且很有可能已經給自己找好了下家。第二，提供足夠公道的離職補償金。第三，著眼於未來。要向員工指出，這次職業生涯的轉折並不全然是壞事，有可能是一次新的重大機遇，很多人在離開之後開創了更好的事業。

以上就是「中子彈傑克」教給我們的「裁員行動指南」。也許韋爾奇想讓我們首先領悟的管理心得就是：一個不會裁員的經理人不是一個好員工。

來源：功夫財經，作者：財經麻辣姐

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