大眾汽車再度轉型 告別集權式家族管理

大眾，越來越像豐田，或者說，那個抽象為「精益」的概念上的豐田。

「排放門」是大眾的生死劫，近半市值、300多億美元灰飛煙滅，大眾一度深陷「垮台」、「變賣家產」的不利傳聞中。但走過「死」的威脅，則將迎來「生」的機遇。大眾在這場浩劫中更加明晰了一點：如今家族化管理文化，才是危機的根本原因。

與美國當局斡旋、達成和解協議，都只是一時之策，治標不治本。大眾集團及其職業經理人最重要的任務是，帶領大眾走上精益之路。

終於，大眾集團近來的一系列動向映射出即將大改的跡象。整合零部件業務、重寫大眾、斯柯達、西雅特品牌定位，去家族化進行時……一個新的大眾雛形漸漸顯露。

2015年9月底，穆倫在大眾處於風雨飄搖中臨危受命，出任集團CEO一職。但變革並非只是更換領導人和審查公司那般簡單。在穆倫被任命的同時，監事會宣布了大眾汽車集團新架構，進行醞釀已久的架構重組，採用「去中心化/去集權化體系」（Decentralized System）。

大眾汽車決心打破集權制度，組建起四個新的控股公司，將權力下放，簡化集團與品牌管理的關係。這四大控股公司分別管理大眾乘用車、斯柯達、西雅特品牌；奧迪、蘭博基尼、杜卡迪品牌；保時捷、賓利、布加迪品牌；大眾商用車、曼恩、斯堪尼亞品牌。

根據戰略決策，大眾集團將解散集團生產部分，給予各大品牌和區域在產品開發和市場業務開展層面更獨立的決策權。

到了2016年年中，大眾計劃將旗下不同品牌的零部件業務整合為一個新的資產體系，可以受轄於單一管理層，戰略上實現統一性，進而降低成本、提升效率。而且，它考慮拋售次要資產，從而解決「排放門」醜聞帶來的巨大經濟壓力。

但是兩年過去了，無論是四大控股公司，還是零部件業務整合，都沒有顯著進展，不由得使觀察人士擔心，它是否重新退回集權管理？答案是否定的，今年已有跡象表明，大眾的放權之路已步入軌道。

2017年第一季度時，大眾品牌已經剝離了部分業務，在全球範圍內，將原先旗下的多品牌銷售公司、經銷商公司和服務公司轉至該區域大眾集團分公司旗下，專心從事該品牌業務。

由於剝離了部分業務，大眾品牌乘用車第一季度營業收入從去年同期的250.68億歐元下跌24.0%至190.40億歐元（不含中國業務中大眾品牌乘用車業績），而利潤卻從0.73億歐元大幅增長1090.4%至8.69億歐元。當然，這個驚人的增幅與去年同期對比基數居低、受到「排放門」拖累有關。但無論如何，大眾品牌乘用車的改革取得了管理層期望達到的結果。

10月12日，400名管理層成員在沃爾夫斯堡齊聚一堂，這是大眾在召開戰略會議。會議上，大眾汽車CEO穆倫表示：「目前最大的挑戰是各大品牌之間界限清晰，實現完美的市場覆蓋度。」

集團執行董事已經根據14個客戶群體的意見，為旗下三大普通乘用車品牌大眾、西雅特和斯柯達設定了更為明確的分工。「這可創造優於以往的協同效應。我們現在必須能夠更加充分地利用這一優勢。」

對旗下品牌重新明確定位可幫助大眾理順定位重合的品牌的關係，緩解品牌激烈的競爭。下一步，大眾集團將尋求旗下兩大豪華品牌奧迪和保時捷定位的最大差異化，且持續將此戰略延伸到其他領域。

大眾重新定位品牌，為將手中的各大品牌納入統一控股公司管理中而做準備。而控股公司架構的形成，則將意味著基於家族管理的集權模式將告一段落。

大眾汽車CEO穆倫

而涉及權力外放的，又何止是整車業務？

除了上述變動外，兩年前已有所規劃的零部件整合和品牌調整回到話題中心。10月11日，大眾汽車集團指出，計劃創設一個新的零部件業務，覆蓋全球範圍內五大洲的56座工廠，大約80000名員工。這將使得大眾汽車可通過統一管理層，管轄全部零部件業務，降低此前戰略和業務上的冗餘度，提高效率，最終實現成本上的削減和盈利能力的提升。

它將創設一個新的實體，「打包零部件業務，更有效地管理運營，強化內部在特殊領域的能力，驅動集團整體轉向電動車。」

德國杜伊斯堡-埃森大學汽車研究中心主管費迪南德·杜登霍夫（Ferdinand Dudenhoeffer）認為：「零部件整合顯示出大眾集團終於發生結構性的變化。」對此大眾表示，零部件整合事宜去年已經納入規劃中，已在今年夏季得到其執行董事會的審批。

或許你以為「排放門」之後大眾陷入了平靜的喘息休憩，然而從零部件到整車，從細化品牌到整個集團的思路，變革的潮水都在洶湧翻滾，只待巨浪滔天。

費迪南德·皮耶希任大眾CEO和董事長時期，傾向於將管理權力牢牢掌控在自己手中，逐步整合起大眾集團麾下12大品牌，建立了一座中央集權式的汽車帝國。他的領導風格以強勢著稱，曾被德媒冠之以「族長」（Patriarch）的稱號，由此可見大眾更像是皮耶希親手打造的一個家族式企業。

當皮耶希不得不因年齡退休之時，他並沒有選擇放下手中的權力，而是培養「親信」文德恩掌舵大眾品牌，為接班做準備，意圖「垂簾聽政」，當時被媒體直斥「大眾倒退回家族式管理模式」。

儘管文德恩任職大眾汽車CEO之時，與皮耶希意見相左，兩人矛盾漸生，但總起來他與導師皮耶希的個性非常相似，依舊追隨著皮耶希。2008年以後，他先後領導大眾收購了保時捷汽車、杜卡迪摩托、曼恩和斯堪尼亞，大眾集團旗下品牌數量擴至12個之多。

文德恩任職時期是該汽車集團發展最為迅速之時。2014年大眾總銷量為1013.7萬輛，劍指豐田，距全球銷冠僅有一步之遙。股價大漲，營利創新高，他帶領大眾實現規模上的突飛猛進，但這種改變背後卻暗藏重重隱患。

費迪南德·皮耶希

管理模式跟不上擴張的步伐是隱患爆發的主因。2015年時，大眾全球員工總數第一，超過60萬人；車型總數第一，達到300多款，工廠總數第一，將近120座。但是集團管理層全權掌控產生的弊端是多重領導，機構臃腫，業務過於龐雜，不善應變。且集權造成管理層養成「報喜不報憂」的氛圍，導致溝通不暢，許多問題被隱藏得不到解決。

「排放門」被視為正是集權模式催生出的問題。排放舞弊軟體從開發到應用一直是企業內部「公開的秘密」。醜聞曝光之後，大眾集團對危機的反應和處理十分遲鈍。這與豐田面對「踏板門」的反應如出一轍。問題已經出現很久，企業遲遲沒有應對措施，缺乏與車主、媒體之間的溝通，最終導致局面向難以挽救的方向發展。

豐田「踏板門」與其內部的集權也是息息相關。由此，當年豐田被建議打破集權結構。當下雖然是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男掌控這家全球最大車企，但豐田章男無論是其權力架構還是自身定位，都更像是經理人模式，而非家族管理。

正如豐田受到「踏板門」教訓後陸續展開機構調整戰略，大眾也將機構精簡、權力下放提上日程。再向前追溯，2008年的福特與豐田又何其相似。當危機來臨，企業才思考管理模式是否與規模擴張保持一致步調。

舉凡世間巨頭，體量皆可為利，亦可為弊；以規模經濟、市場獨佔而論，自然是利；但在轉身關口，巨大的慣性卻是弊端沉痾。正如諾基亞在舊手機時代的領先地位拖累了向智能手機時代進化的步伐，最終慘敗落伍。技術路線，和管理模式類似，都會通過能否應變決定一家公司的生死。家族式管理、集權式經營，曾為大眾等龍頭企業創造輝煌，然而如今則向真正的經理人管理模式切換，以求達到最優效果。

頗具諷刺意味的是，當諾基亞手機業務兵敗如山倒的時候，有人指責股東分散、經理人制度導致控制者不理解公司需求，是造成失敗的根本原因；但卻完全沒有看到，正是經理人制度讓諾基亞作出了收購摩托羅拉、阿爾卡特朗訊通信公司、以28億歐元出售非主營業務Here地圖的決定，而如今在通信設備製造和解決方案領域，諾基亞又復甦為僅次於華為的全球第二大巨頭。

大眾，想必也樂意從諾基亞那裡汲取一些經驗，反思一些教訓。

（此文首發於汽車公社）

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