華為成功的關鍵：經營決定管理，管理服務經營；管理只是手段，經營才是目的
提及華為，大家都是一片讚譽，但是華為為什麼能夠取得如此大的成功？華為迅猛發展的根本原因是什麼？生存能力強的企業到底應如何正確對待管理和經營？
搞明白這幾個問題，對我們做生意的來說才有實際意義。
今年，陳春花教授曾在華為內部發布了一篇《當管理水平超過經營水平，企業就離虧損不遠了》的文章，在華為論壇引起了熱烈反響，華為人紛紛留言評論：
「管理與經營兩條線，把支撐服務搞成了牽引業務，概念和執行有些偏離了。」
「管理是為經營服務的，很多人並不懂這個道理，越做越多，越管越多，慢慢就把企業作死了。」
「只有活下來，管理才能源遠流長」
「管理是沒有標準答案的。你面對的資源和環境，決定你應該採取什麼管理手段，面對管理思路，你最好不要有喜好，不要刻意去設計，這都會導致你不能審時度勢，犯機會主義錯誤。」
「管理是動態的。今天管用的，明天不一定管用；別人管用的，你不一定管用。所以，權變很重要，在時間和空間（對人）上都要權變。」
「管理者如何看待功勞事件和苦勞事件的權重，直接影響管理方法，決定下屬的績效成績，例如有些管理者認可關鍵時刻的衝鋒，強調以結果為導向，不反對苦勞事件變成功勞事件，相信工作能力體現在功勞事件的快速處理上；有些管理者認為功勞事件可以提前分解為若干苦勞事件，提前發現，提前消滅，引導下屬注重過程，相信工作能力體現在將功勞事件消滅於無形中。」
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真正的領導人一定是明白開放、妥協、灰度的，真正的高人是不會自己上躥下跳和下屬拼高低的。
談論華為，就不能不提任正非，任正非不但是華為的創建者，更是華為這個龐大組織魂魄的建立者。
任正非曾談及自己當時初創華為時候的心境：
我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過雲南的盤山道，那麼艱險，一百多年前是怎麼確定路線，怎麼修築的，為築路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎麼織出來的，而折服，織女們怎麼這麼巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的縴夫、賓士的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。
人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什麼意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。
而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
在這個變化迅猛的世界，任老的智慧對我們仍然有非凡的指導意義，「一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。」，誰能不承認這句話的正確呢？
在日新月異的今天，一個月不聯網就會落後於時代。
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生意人也叫商人，商人寧做砍頭的生意，不做虧本的生意。這是商人逐利的天性，開公司開工廠辦企業，都是為了更好的追求更多更大的利潤。
而為了實現這一目的，就離不開管理的作用。一個組織，人越多就需要科學有效的管理機制，以期發揮出組織的合力，獲取勝利。
但管理本身不是也不應該成為企業經營的目的，管理制度是為企業經營服務的，這是一個本和末的問題。
很多企業都容易產生一批管理人才，但大都是因循守舊的產物，是廉價的流水線產品，只知道流程，懂得所然而不懂得所以然。這種人之所以廉價，是因為只要在一個企業里呆上一兩年，熟悉流程後，就可以批量產生出來。
只知道複製制度經驗，只知道遵循舊地圖的路徑，而不知道因地制宜的創造，去尋找答案，這有什麼意義。
史玉柱反思自己失敗的時候說巨人當初的管理制度過多過全過於形式主義，「抓管理面面俱到，沒有重點。巨人過去的規章制度很全，從營銷、策劃、質量管理到統計報表怎麼做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。面面俱到的管理，理論上可以，實際上根本做不到，不過這一點，我當時沒有意識到，最終導致巨人的管理流於形式。」
經營和管理本末倒置，越做越繁瑣，越管越沒有效益，是很多企業沒有活力的原因。
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時代是不斷變化的，所以經營是動態的，而管理亦然。
任正非說，在華為成立之初，我是聽任各地「游擊隊長」們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。
項羽武勇蓋世，結果烏江自刎而死；劉邦文不如張良、蕭何，武不如韓信、樊噲，卻能夠坐擁天下，無非是能不能容人和用人而已。
有人曾經做過一個對比，如果隨機從研發、產品、運營、銷售、財務、HR等任何崗位里各選10個人，站成兩排，單挑的話，拼專業理論是7：3，百度會KO阿里。當我們把10個人放在一起形成一個團隊拼實戰，你們覺得誰會贏？7:3，阿里會KO百度。
組織的能量，團隊的力量，是任何個人都不能及的。
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要想讓經營和管理取得有效的平衡，老闆的作用至關重要，作為企業的創建者，老闆的所思所想所行直接決定了企業的文化氛圍，老闆的格局也直接決定了企業的發展上限。
企業戰略能不能落地，用什麼人，開什麼人，能不能讓員工發自內心的擰成一股繩，是和老闆息息相關的。
很多老闆都想用最少的錢，請到最好的員工，這意味著你的出發點是自私的，是想占員工的便宜。而聰明的老闆會讓要讓員工感覺佔了公司便宜。
華為的成功離不開任正非在一開始就制定的員工持股制度：
「我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。」
我們看看自己的企業，一年賺個幾百萬、幾千萬，再千方百計的節約人力成本，以求增加自己的利潤，就這點出息，說明自己也就只值這麼多錢。一個占股100%公司只值1000萬人民幣，一個占股5%企業市值10000億美金，你會選哪一個？
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一流的公司只會尋找一流的人才。而二流的公司只會尋找三流的人才，因為他沒有自信，認為只有找一些比他弱的人才能管得住。
喬布斯說，我們之中很多人很會管理流程，卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最棒的答案，雖然他們是最難管理的人，但我依然樂於同他們一起工作。
世上沒有永遠存在的企業，也沒有永遠不跳槽的員工，吸引並留存什麼樣的人才，決定了一個企業的生死存亡。
商業的競爭，本質上還是人才資產的競爭。任正非說，我知識的底蘊不夠，也並不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什麼退路，不得不被「綁」著，「架」著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。
這也是一些能力過人的老闆為什麼不能夠帶領企業做大做強做長的深層原因。
你的格局不行嘛。
現在是一個年輕人主導未來的時代，如果你的思想跟不上變化，不明白90後、95後們的想法，不能夠團結年輕人，又怎麼可能讓企業長青呢？
你要學會反思一下，你這裡是不是能讓年輕人為之熱愛並揮灑才智的舞台？你的企業是不是符合社會發展的趨勢？你有沒有一個可以並肩戰鬥、高度認同的團隊？
一代新人換舊人，年輕人都是非常聰明的，他們早就懂得錢和前途是一回事兒，比錢更貴的是自己的時間，選擇老闆就是選擇自己的天花板，只要有前途，大錢是遲早的，所以他們比80後更不能容忍在一個沒有前途的企業混日子，在一個無趣的團隊做無用功，浪費生命。
不斷增值，才是他們的根本需求。
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一個企業，有共享的價值觀最為重要。
人性是複雜幽深的，在經營過程中會遭遇一些說不清道不明、只可意會不可言傳的東西，還有企業做什麼，不做什麼，找什麼人，聘用誰，開除誰等等，有形的靠制度，無形的就必須靠共同的價值觀來判斷，所以說價值觀最重要，這些看不見的東西決定了看得見的存在。
美國有個ceo理查德·費爾班克說，「大多數公司中，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。」馬雲也有個論斷，「多花時間在人身上才是最大的投資。」一個企業沒有共享價值觀的驅動，一定會浪費掉大量的資源，也支撐不起來一個團隊。
鞋子不合腳，雖然勉強能穿，但到底是不舒服；一個團隊招進來一個不是同樣味道的人，雖然也在工作，但團隊的力量必然會分散了。
人多不一定力量大，沒有共享價值觀的團隊就是一群烏合之眾，而志同道合的團隊，人雖少，但星星之火可以燎原。
華為之所以能夠在全球攻城略地，戰無不勝，是和任正非倡導的狼性文化分不開的，一個人如果自身沒有狼性是進不了華為的門的。2012年任正非公開宣布，華為的人才模式要從培養制轉變到選拔制。
「華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什麼我們後繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。」
對於能力和態度，陳春花老師舉了個例子：
一家企業里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。
但是，如果你願意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。
在企業里，價值觀是1，管理、產品、團隊等都是後面的0.只有能力才會產生績效而不是態度，沒有功勞的苦勞是無用的。
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管理不重要，陳春花如此定論。
管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，所以管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；管理水平不能超越經營水平。
大多數企業的失敗，不是老闆業務不行、能力不行和管理不行，而是經營水平不行、格局不行，價值觀不行，歸根結底，還是人不行。
※慾望和能力不匹配，才是煩惱的來源
※創業，糟糕的不是很快失敗，而是很久後才發現賺不到錢
※開始搶飯碗，機器人是我們的敵人，還是朋友？
※不合格的管理者常常都是庸俗的、沒有想法的
※故人笑比中庭樹，一日秋風一日疏
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