優衣庫前高管：爆款不是偶然得來，是「計劃」出來的

我是內田文雄，曾任職優衣庫VMD（商品企劃視覺化）總監，也負責過優衣庫全球旗艦店整合工作。為世界提供舒適過每一天的服裝，是優衣庫一年365在喊的口號。

一提到優衣庫，大家的第一感覺是，與H&M、ZARA、GAP相比，它不是很時髦。其實，這主要是商品戰略部署的問題。

對於優衣庫來說，我們明確自己要走的一條路，是不會輕易地因為別的原因跑出這個範圍的。

我們整個想法方向都是自上而下、能夠保持一致的狀態，商品是最重要的一部分。

不過，作為時裝類別，時尚性還是需要有一些的，因此我們會和世界上很知名的設計師跨界合作（註：比如U系列）。但這樣的嘗試並不會改變原本的初衷。這是優衣庫自己非常擅長的優勢部分，通過市場最低價格提升品質，希望追求最好品質的貨品。

很多人問我怎樣做門店陳列，如何把商品擺放得好看。其實漂亮只是瞬間的視覺效果。如果商品不進行改善，而且沒有明確到底要推什麼商品，應該如何呈現的售賣思路不明確下來，是沒有意義的。

VMD貫穿了從設計到銷售的整條鏈路。首先明確要賣什麼，什麼商品是根本；其次考慮如何將商品賣出去，如何傳達給消費者；最後，賣場如何呈現，這部分也是作為VMD的主要指責。而在電商部分，也需要參與與提意見，線上線下是沒有辦法分開的。

可以說，優衣庫本身就是一個MD的公司。

一直以來，作為VMD總監，我都跟社長柳井一起工作，會參與流程上的所有環節。這是我堅守的一個原則。

首先，參與商品企劃階段，而不是一盤貨全部做出來之後再呈現，這樣已經來不及了。

這實際上需要各個部門都能參與其中，一起來提升企劃力。我會經常在頭腦中假設，這樣的產品應該在賣場中如何呈現，還會對一些欠缺的單品提出提案。

優衣庫有這樣信息共享的體制，每周都會有店長發郵件到系統里，對產品改善、需求提出要求。

其次，參與售賣方法和售賣思路。第一，在優衣庫體系，大家認知的爆款通常被定義為SA款、SA色，「S」就是指special，然後用經濟學ABC分析法，來明確重點主推商品到底是什麼，再做出搭配，與推廣、促銷活動聯動。

比如在接下來三周時間裡，如果重點主推商品我穿的這件外套，之後就會強化這個單品，把所有資源投入到它身上，海報、大片、店鋪櫥窗上都用這個商品。包括電商主頁上，也會同步這個產品。

在門店，這些主推款式一定放在最焦點的位置，並滲透給門店店員，做好相應的培訓。

優衣庫一直堅信一點，爆款、暢銷款不是自然而然銷售出來的，而是由前面做好計劃，由各個環節部門一起推動成真正的爆款，從而帶來好的銷售結果。

最後，是我負責的VMD門店板塊。基於三方面展開，第一是陳列的標準化；第二是季度、月度各個波段的指示書，以及商品在賣場里如何布局。第三是不同業態，包括百貨、街店、購物中心的差異化呈現的思維方法。

也就是說，我們要明確賣什麼商品，如何售賣，以及如何在賣場里呈現。優衣庫一直非常強調PDCA（全面質量管理的思想基礎和方法依據）這樣的工作方式，所有工作前期會做計劃和假設。只有在不斷精細化計劃之後，才開始執行。嘗試執行完之後，會發現哪些需要修正，之後不斷調整。

這是VMD工作涉及的一部分，就是將這些要素與品牌概念、政策、戰略相整合，最後通過視覺性的方式呈現出來。

不管在什麼行業，把企劃部分呈現出來都是核心的部分。

（內田文雄）

2017財年，優衣庫全球總營業額達到1200億元，其中海外優衣庫銷售業績和利潤分別佔比為20%和30%。大中華區優衣庫門店目前共有645家，包括中國大陸的550家，創造了海外板塊里利潤的70%，成為繼日本之後的第二大市場。

優衣庫在大中華區的門店擴張將會繼續，計劃在2021年時達到1000家。計劃努力通過今後五年的成長，營業額達到625億元，營業利潤達到125億元。

融合實體門店及電商渠道的方式，正在擴大顧客層並取得了新的成長。也就是說，我們在確保現有實體店不斷發展的同時，繼續加大對電商的投入運營，逐步實現O2O，並計劃將電商比例從現在10%強化提升到接下來的30%。

這是從消費者端出發思考的，為了讓消費者能夠輕鬆瀏覽、輕鬆購買，提供便捷。

在日本，優衣庫店鋪有830家，消費者可在線上下單商品，在優衣庫實體店提貨，試穿已預留商品，如果尺碼不合適可以當場退貨。優衣庫日本還會提供服務定製，也就是說，有一些特殊尺碼也可以通過電商提出需求下單。

這其實是很大的挑戰，但優衣庫想要挑戰，強化同步推進，不斷優化對顧客的服務。

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