要麼向上擠，要麼更扁平，應對上游扁平化其實很簡單…
文/陶芳傑
對於上游的扁平化，討論一直很多，經銷商到底該如何應對？傳統的策略有：儘力做好配送物流服務,向上有拓展,把區域的網路、渠道做強、做實……但這些適合我們的經銷商嗎？在許多業內專家看來，在上游廠家扁平化的大趨勢下，經銷商要麼讓自己更扁平，要麼讓自己的競爭鏈條更長，即向上游擠，只有這樣，才能更好發展。
俗話說「人往高處走」,從當前的發展態勢看，當品牌區域代理在發展到一定程度後，則有必要向上游拓展，力爭成為品牌區域分公司負責人。代理商分公司化目前已經成為很多白酒行業外品牌商常用的發展思路。在這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個方面的摩擦和分歧。
比如，針對茅台自己開自營店的做法，這種代理商分公司化可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進行控制和溝通，並穩定區域市場，藉助更廣泛的資源拓展市場。當然，問題的關鍵是廠家如何願意讓下面的代理商成為自己的分公司？茅台都是自己開設分公司和自營店，但這種做法是否能持久化，茅台能否承受龐大的渠道下沉費用。對於經銷商來說，在區域市場上的優勢是顯而易見的，所以經銷商是完全有機會爭取到這個機會的。因為對於廠家來說，此舉也能穩定此前的代理隊伍，避免一些有經驗、有一定區域市場控制和運作能力的代理資源被其他品牌挖走，而使自身陷於被動。事實上，有著高端酒運作經驗的經銷商一直是幾個高端品牌的爭奪對象。
對於代理商來說，由區域代理變身分公司負責人，可以減小資金壓力和經營風險，同時由於有了更大的安全感和更好的個人保障，經營的積極性也能被更好地調動起來，從而投入更大的精力拓展區域市場。
或者，讓自己變得更扁平。
在我們的認知裡面，經銷商可以是單個品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個品牌的零售商。應該說，目前經銷商由中間商發展店鋪已成潮流，這種店鋪包括單品牌專賣店和多品牌零售店，後者的代表是1919等。對比來看，單品牌專賣店往往承擔的是形象店的功能，而多品牌零售店往往商業性更強，傾向於零售業態更多一點。因而，就算多品牌零售店還不算多，但是其發展後勁不容小覷。
隨著中國社會農村城鎮化進程的加速，許多中小型城市快速成長起來，並開始逐漸具備大城市所具有的商業氛圍和商業功能。此前，位於這些中小型城市的名酒代理商，可能都是該省省會城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經逐漸由此前的代理商變身為零售商。也許，未來的市場中將會出現兩大陣營，一個是總運營商，前者比如銀基、橋西、華澤等；另一個就是零售商，可能有全國性的連鎖，也可能有區域性的零售品牌，比如鄭州這兩年興起的多個酒類零售店連鎖。一個零售商手裡掌握的資源越多，在某一個區域擁有的資源就越多，而且這些資源是別人無法替代的，無論是與商場還是與品牌談判時，談判力和話語權就越強，而且在合作中也將獲得更多利益。這也就是我們通常只認為「店大欺客」，但其實「客大也可以欺店。」
作為經銷商，我們還需要有怎樣清楚的對未來的定位呢?
首先，你要知道，你不是某一個品牌的服務商，而是當地市場消費者的服務商。越是局限於服務某個品牌，戰略就越做不大。現在的情況是，很多名酒經銷商在廠家那賺了很多的錢，於是他們的腰桿就越軟，說話聲音更低，這樣的「氣場」顯然不利於經銷商的長久發展。
因此，經銷商一定要市場化，一定要強化自己的競爭能力和信息分析能力，在佔有優秀品牌的同時必須強化自己的綜合實力。將「讓廠家成為生產商」這個信條牢記在心，會讓很多名酒經銷商更有信心。
TAG:酒商說 |