代理商如何在多方壓力下突出重圍？
代理商一直是供應鏈渠道的關鍵一環，但隨著互聯網營銷的衝擊，實體門店的實力增強，品牌方與門店方的聯繫更加緊密，而讓代理商地位變得尷尬，雖然我們力挺代理商的存在，不「唱衰」代理商，但還是需要說，代理商需要作出實際行動，不然，早晚會淹沒在工業電氣行業的大潮中。
一、代理商的困境
01
品牌的穩定性博弈
首先，代理商並非品牌所有者，代理什麼品牌、代理幾個品牌，將直接影響代理商的生意狀況和規模。
小品牌有做大的可能，但過程很困難，在惡劣的競爭環境下能否存活也難說，穩定性不強，代理商的風險在於渠道信心和毛利產品的消失；
大品牌要求較高，對市場虎視眈眈，代理商的風險在於經營權和控制權，可能一夜之間失去數千萬級別的品牌，損失上百萬級別的利潤，辛苦打拚的成果化為烏有，大廈將傾，而再培育新的品牌更是難上加難，因此代理商與品牌穩定性的博弈一直存在。
02
零售的實力與緊密度
代理商如果通過零售門店來銷售，零售門店的實力很重要，一般來說零售商實力越大，品牌的銷量潛力更大，反之亦然，另一個方面是緊密度，跟零售緊密度越高，品牌願意把銷售潛力向代理商釋放，兩者要是能完美結合就很好，但往往事與願違，怎樣增強代理商零售的實力與緊密度呢？這又是一個問題。
03
團隊的忠誠於戰鬥力
一般而言，代理商的團隊比品牌商的團隊需要了解的東西更多一些，涉及的品類也更為複雜，但薪資卻會略低一些，這是個怪圈——更多的努力，更少的回報，畢竟代理商作為中間商，運作空間不如品牌商那麼多，回報整體會偏低。這裡面就涉及到一個問題，優秀的員工可能留不住，留下來的員工可能戰鬥力不強，但薪資只是一個參考的指標而已，團隊的忠誠於戰鬥力始終困擾著代理商，尤其是目前市場的精細化趨勢下，如何下沉團隊，增加團隊，打造團隊？
04
渠道的重心下移
代理商、零售商作為品牌商的兩級渠道，兩者角色的重要性在悄然發生改變，3年以前代理商的重要性在很大程度上高於零售商，零售店還在高速發展階段，代理商相對強勢，處於對終端的扶持階段，和對市場的開發階段；但3年來，整個渠道的重心在下移，零售商越來越強大，綜合能力、整合能力越來越強，代理商地位岌岌可危。
隨之而來的，還有資金的佔用，同行公司的衝擊，新品的不斷湧入，互聯網的衝擊，營銷模式的紛繁複雜等，這些都是困擾，但核心還是在於品牌，渠道及團隊。
二、代理商該怎麼辦
01
正視現狀，做好定位
代理商應該正視目前的市場實際，既不恐慌，更不能盲目樂觀，用長遠眼光看待代理商這種模式的可行性，去分析代理商之於品牌商和零售門店的優勢與價值，未來是配送商？營銷服務商？代理商？還是其他？
02
強化優勢，抓好執行
代理商的優勢是什麼？
是品牌資源還是零售商資源？是團隊作戰能力還是資金實力？是營銷服務能力還是裸價折扣能力？一定要強化優勢，抓好執行。
粉哥認為，首先是要打造企業核心單品，戰略單品，給公司定位一個營銷的標籤，用品牌帶動企業的活力；
其次是要打造核心門店，核心客戶，給動銷一個出路，給未來更多潛力的釋放，甚至結成渠道同盟軍；
再次是強化團隊能力，打造精兵強將之師，抓好各項執行工作，形成區域優勢。
03
熟諳市場，做得大氣
代理商要對市場熟悉，在渠道中、在品牌中，充分競爭，有效競爭，做得大氣。
捨得促銷:圍繞終端動銷，開展多種形式的促銷活動，拿出促銷力度，；
捨得墊資：適當地給與終端以結賬周期，這個是目前的「潛規則」，沒有明說，但確實存在，除了銷量少的，可以現款，銷量高了，比如一個月合作量有幾百萬、幾千萬，甚至更多者，在先款後貨方面就相對困難，一是生意越大，需要的資金周轉越多，增加賬期；二是銷量越大，要貨頻率越高，打款次數增加，確實麻煩；
捨得養人：代理商的團隊規模應該增加，進行區域細分，不排除以城市為單位配置人員，可以考慮重點城市重點拓展的試點，將工作精細化，把市場做精做透，用團隊取勝。
其實，很多電氣品牌元器件代理商都面臨著同一個問題，那就是資金支持的問題。資金不到位，業務就很難開展下去，這樣惡性循環，一部分代理商的結局就是同行越做越大，自己卻越做越小，廠家提出的指標也越難完成。相反，老虎金融可以切實幫助代理商擺脫困惑，代理商可以與電老虎網簽訂「代采代銷」協議，快速獲得流轉資金，幫助代理商提高資金利用率做增量業務。
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