人才選拔原則與程序

最新 10-03

人才選拔

一、選拔原則：

1.德才兼備的原則：全面衡量並選拔優秀人才；

2.實踐唯上的原則：堅持以實踐效果作為判斷和評價人才的根本依據；重業績、重實幹、重貢獻；

3.全面、客觀、公正的原則。

二、選拔程序

1.選拔指標分析與定義

選拔指標或稱選拔維度,就是根據崗位的具體要求需要對每個申請者考察的內容。首先我們要明確這個崗位需要考察的指標有哪些？然後我們還要考慮站在擬聘崗位的角度這些指標應該如何理解？最後我們還應該知道每個指標具體的行為表現應該有哪些。這就是選拔指標分析與定義的過程。

舉例說明如何對選拔指標進行分析和定義。

某高科技公司招聘總經理，通過工作分析以及與該企業高層主管的深入訪談確定了總經理崗位需要具備的素質，分別是：

u戰略管理能力

u知人善任能力

u創新變革能力

u團隊組織能力

u分析決策能力

u授權控制能力

u建立夥伴關係能力

u溝通能力

以上這些具體的素質要求就是該崗位的選拔指標。選拔指標是通過工作分析或勝任特徵分析獲得的表現崗位素質要求的具體指標。

接下來我們需要對每個指標進行定義。實踐中我們發現很多崗位對某一項能力都有要求，比如「溝通能力」無論對管理崗位、技術崗位還是營銷崗位都是重要的基礎能力。但稍加分析大家就能發現，其實某一項能力在不同崗位上會表現出不同的行為特點。

選拔指標定義方法有很多，如典型行為定義、操作定義和極端特徵定義等。我們經常採用的方法是「兩維行為分析法」。即分析構成選拔指標的關鍵行為和每個關鍵行為的等級區別。即使是同一項選拔指標，在不同類別崗位上的關鍵行為不同，且每個等級的行為表現也存在一定差異。以某公司人力資源經理的溝通能力為例：

2.選拔方法選擇

選拔方法就是利用那些具體的技術對職位申請者進行評估。對於大部分人力資源主管來說面試是普遍採用的技術。當然還包括心理測驗、情境模擬（其中包含無領導小組討論、公文測驗、案例分析、管理遊戲等）、工作樣本、申請表、背景調查等。前面我們曾經提及任何選拔方法都有其局限性，不同的選拔指標適用於不同的選拔方法，一個選拔維度可能同時適合兩種以上的選拔方法。

假設我們確定了影響並試圖控制他人、溝通能力、創新能力、關注他人四項選拔維度作為渠道經理的選拔指標。我們要逐一分析這四個指標分別用哪些測評方法比較合適，「影響並試圖控制他人」用心理測驗中的動機測驗；「溝通能力」可以用面試或無領導小組討論；「創新能力」可以用情境模擬中的公文測驗或無領導小組討論，也可以用面試的方法；「關注他人」可以用面試或情境模擬中的無領導小組討論。確定了適宜每個選拔指標的方法後我們再來決定將選拔進行組合後設計題目或直接選取題庫中的題目。

在這一環節要注意：並不是所有的題目都需要自己開發，也不是所有的題目我們都有時間與精力去開發。如：個性測驗，我們就很難在短時間內開發出來，並且沒有開發的必要，完全可以應用比較經典的個性測驗來解決問題。

3.設計、選擇選拔題目

這個環節是設計、選擇各種選拔方法所採用具體題目的過程。如：面試題目設計、情境模擬題目設計等。這就需要人力資源主管必須注意各種方法之間的聯接性，讓題目之間有一定的聯繫性，在國外很多企業開始嘗試在情境模擬中採用同一案例背景信息，以增強其模擬的特點。如果需要利用心理測驗的話，人力資源主管還需要選擇合適的測驗量表。

4.選拔方案設計

選拔方案設計即根據選拔方法的特點及實際情況來決定選拔技術的先後順序。設計選拔方案要根據「成本最低、時間最短、用人最少」的原則，精確的計算選拔成本、準確的規劃選拔時間、合理的安排選拔場地、詳細的安排人員分工。做好考官分組、人員分工、計算題目數量、計劃選拔時間等工作。選拔方案的設計還要注意各種方法之間的聯接性。如在情境模擬方法中的公文測驗結束後，考官要對申請者進行追問，因此在選拔方案設計的過程我們可以將公文測驗在前，面試在後。

5.實施選拔過程

選拔的實施過程是按照選拔方案規定的時間計劃與分工計劃及前後順序完成選拔任務的過程。此環節需要提醒大家的是「考官培訓問題」，實施評估之前必須對來自企業內部或外部的考官進行深入、細緻的培訓。很多考官一般只依賴自己在以往項目中積累的經驗對申請者進行評價，而不是依據客觀的崗位素質標準，這也是很多選拔結果缺乏說服力的直接原因，因此在實施之前必須要對考官進行選拔維度、題目、評價標準的培訓。

6.選拔結果統計與報告

選拔結束以後，要進行各項測驗的結果統計工作，並在定量與定性分析的基礎上撰寫選拔報告。由於很多測驗可以直接在計算機上完成，或者是在被試者筆試後由錄入人員將被試者的答案數據錄入計算機系統，計算機系統能夠根據軟體規定的成績統計方式進行成績統計並輸出結果。比如：卡特爾16人格因素測驗就有計算機軟體系統可以直接進行結果統計與選拔報告輸出。在企業人才選拔實踐中，往往都具有明確的選拔目的。因此會根據選拔維度的特點使用多種選拔方法，所以根據某一個維度可能採用兩種以上的選拔工具。這就需要選拔專家根據被試者在針對同一維度的多種選拔方法中的結果撰寫總體報告。

7.選拔結果反饋

很多選拔技術在企業的內部選拔或能力考核與診斷等過程中的應用需要對申請者進行測評結果的反饋。反饋的目的是向申請者說明其在評估過程中的行為或心理表現，並進一步剖析申請者的素質特點，向申請者說明評估結果與崗位的匹配程度。在某些情況下還需要專家根據申請者的素質特點與崗位特點，為申請者提出素質發展建議。發展建議則必須具有可實施性的特點。

7.4人才儲備

一、人才儲備要解決的問題和預期目標：

1.要解決的問題： A填補空缺，能夠提供新業務模塊人員需求，避免臨時抱佛腳；

B滿足更換，能夠提供崗位繼任人，解決無人接班問題；

C應對調整，能夠滿足調整內部治理架構及人才結構的需求.

2.預期目標：隨時有合適的人選填補崗位空缺、替代淘汰人員。

二、人才儲備主要工作：

1.確定人才標準：

2.建立選人模型：

根據各關鍵崗位對素質、能力、後續提升可能性的需要，建立人才選擇模型，確定各崗位勝任力模型後，將人才庫中的人選進行匹配，確定後備人才批次及梯隊。參考維度主要有：

3.確定人才來源及供給方法：

基本原則：內外兼修，立足內部，以外為輔。