學習華為系列之三：冬天不一定是壞事，冬天的磨難成就了華為
來源 |心聲社區、華思華大咖經紀
編輯 | Amy，David
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國慶八天樂，學習更快樂。
今日開始，深圳華思華諮詢集錦華為系列文章，一起來探討華為成功秘訣。
本期發布學習華為系列第三季：冬天不一定是壞事，冬天的磨難成就了華為
一個成熟的企業，一家以百年老店為目標的企業，必然要經曆數次冬天的考驗，挺過來就成長了，跟做人的道理一樣。
華為的成功也是歷經磨難，2000年、2008年、2017年每一次都在冬天來臨之際踩踩剎車。
冬天對我們來說不一定是壞事
王安剛畢業時，想在IBM做實習生，當時面試官發現其華人身份後冷嘲熱諷：「IBM是美國一流的企業，我們搞的是高科技，我看你還是到汽車修理廠去碰碰運氣吧!」
這番話讓王安備受侮辱，也驅使其誕生了「必須成立一家自己的電腦公司，制霸美帝」的想法。在獲得博士學位後不久，他即發明了「磁芯存儲器」並申請了專利，獲得了第一桶金。「王安傳奇」就此開始。他成立了自己的電腦公司Wang Laboratories。
此後，王安公司的發明創新也從未間斷——1950年代的卡片辨認機、自動打字機和無線電打字印刷機，1960年代的對數計算器，1975年的世界上第一台具有編輯、檢索功能的文字處理機……
這裡必須要提一下文字處理機，它已經初具台式PC的雛形：屏幕能直接顯示文字，鍵盤可以快速修改文稿，這一技術革新徹底解放了千千萬萬的辦公室文員們。
據當時媒體報道，正在醫院接受治療的IBM掌門人小托馬斯·沃森還是從報紙上看到「文字處理機」大紅的消息，他大聲斥責身邊人：「怎麼會這樣！為什麼不早告訴我！」差點當場氣昏過去。
王安公司由此徹底進入全盛時期，當時年收入達30億美元，員工3萬多人。他本人也以20億美元的身價成為美國富豪N0.5。連比爾·蓋茨都承認：「如果王安公司沒有隕落，世上可能就沒有如今的微軟。我可能在某個地方做數學家或律師。」
就在其推出文字處理機的第四年，公司副總裁蓋利諾建議其開始研製個人電腦。可惜，那時的王安，思想已漸漸跟不過時代的速度，直接拒絕：「搞個人電腦，聞所未聞的荒唐事！」
而當時的IBM正在卯足勁迎頭趕上，不僅在PC上大量投入研發，而且開放相應的技術標準，使各種PC兼容機廠商蓬勃興起。這些兼容機廠商又與IBM形成一個有力的聯合體，不僅刺激自身研發出能與IBM PC兼容的應用軟體，還從側面刺激了IBM的PC銷售。
就這樣，1980年代才開了個頭，人們的興趣就已完全轉移至個人電腦上，文字處理機瞬間成了沒人要的老古董。王安不得已開始搞個人電腦，速度很快，幾周後就問世了。然而，老王家的個人電腦有一個致命弱點：不能與IBM軟體兼容——這是王安故意為之，他堅信，公司向來以個人產品站穩市場。客戶一旦購買了你的硬體，就必須購買你的軟體，這能為公司帶來更多利潤。
1984年，IBM的PC機已可以運行100多種軟體，王安卻不允許任何一種別家軟體在他家電腦上動土。而當王安徹底想通，決定生產與IBM相匹配的個人電腦時，後者的PC標準已成為整個行業的標準。
三年間，王安公司財務急劇惡化，虧損額達4.24億美元，股票下跌了90%。就這樣，Wang Laboratories的歷史寫到1992年，再也沒能寫下去。公司申請破產保護後，王安電腦連同創始人瞬間銷聲匿跡。
『發展是硬道理』
1994年，任總專程赴拉斯維加斯參觀了國際電腦展。
參觀這次展覽，我們才體會到什麼是技術危機與市場危機。王安公司三年前還年銷售35億美元，現在宣布破產保護。日本三菱這麼強大的集團，退出了電腦生產。這種強烈的危機，推動整個世界的前進。華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發展的機遇，將會全軍覆沒。
華為要活下去，必須保持合理的成長速度。
沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展。
由於信息網路的加速龐大，使得所有新產品和新技術的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規模效益，那麼企業的發展會越來越困難。沒有全球範圍的巨大服務網路，沒有推動和支撐這種網路的規模化的管理體系，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發展。
沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會，從而吸引更多企業所需的優秀人才。
我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然後才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。
【溫故s華為】李健的故事
李健（現片聯副總）研究生一畢業就到了華為，他在奈及利亞做產品經理時，費盡周折，終於被允許可以和客戶方的總裁見一面，結果在總裁的門外等了三個多小時，最後在總裁上廁所時將對方堵在廁所門口，獲得了一次會面機會……就這樣，40攝氏度左右的天氣，李健一個人拎著電腦和投影儀，穿著西裝打著領帶，從早到晚地拜見客戶。三個月下來，簽了3000多萬美元的合同，一年後簽了接近2億美元的合同，第三年達到4億多美元。連續4年，奈及利亞代表處的銷售業績一直排名全球第一，被稱作華為的「上甘嶺」，李健在短時間內被連續破格提拔了三級，從一個最底層的產品經理火箭般上升為西非地區部副總裁、總裁，管理將近2000多人。
『不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展』
大家知道，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代，一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什麼出污泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。
公司不為短期的利益所動，緊緊圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，一些不利於提升企業核心競爭力的事華為堅決不做，在一些企業核心競爭力不相關的利益前，華為是經得住誘惑的。
【溫故s華為】為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8-10年
作為固定電話的一種延伸，小靈通可以同時提供固定和移動通信兩種服務，有著巨大的市場需求。但小靈通本質上是一種落後的通信技術，國際通信巨頭包括華為集體不看好它的前景。而UT斯達康乘機買斷了日本已被淘汰的小靈通技術，在中國電信沒有移動運營牌照的背景下，贏得了幾乎完全不可能的一場成功的博弈。
2003年UT斯達康一度在重點市場佔據70%以上的份額。2004年，UT斯達康在納斯達克成功上市，入選《財富》全球1000強企業，連續17個月，UT斯達康的業績都超過華爾街預期，一時風光無限，銷售額增長超百倍。
但是，在以客戶為中心的理念基礎上，華為領導層堅持「代表著市場的真理」的「客戶需求導向」，放棄了小靈通方面的投入，這在公司內部引起了激烈的爭論。要知道，只要投入2000萬資金，30名左右的技術骨幹，最多半年時間就可以研發出產品，為公司形成上百億的收入……但華為高層頂住內外壓力，堅持聚焦投入WCDMA的研發……眼睜睜看著UT斯達康和國內其他公司快速崛起，華為又在2002年首次出現負增長，「紅旗到底還能打多久」的質疑聲在部分員工中不斷擴散，但任正非的態度異常堅定：華為不會放棄任何的商業機會，但我們是一家有理想的公司。
「我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8-10年。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫後發制人戰略。但那8年是怎麼過來的呀？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這麼多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑鬱。」（來源：一杯咖啡吸收宇宙的能量-------任總與上研專家座談會上的講話）
2007年6月1日，吳鷹從UT斯達康離職，標誌著這家公司快速地沉陷……
『從以規模為中心，轉向有效益的增長』
『追求一定利潤率水平上的成長』
2000年，互聯網泡沫破滅。
事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼？就是提高人均效益。……我認為冬天對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。正好，這是我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會，確保冬天過去，春天到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。（來源：《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）
2008年，雷曼兄弟宣布申請破產保護，引發了全球金融海嘯，繼而波及IT業，全球科技業裁員人數超過16萬人。
我們公司在前面20年是以規模為中心，是因為那個時候的市場潛在空間很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規模就一定會有利潤。但是現在我們正在發生改變。我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進進一步考核，我想三年內會發生比較大的變化。如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們最後的目標。（來源：任正非與PMS高端項目經理的座談紀要，2009）
2017年6月，任總連續4天出訪曼谷、德國、波蘭和俄羅斯4個國家，講話中多次強調「有利潤的增長和有現金流的利潤」：
變革要對準多產糧食，最終要能看見數據指標結果的改善和提升。形式的美好與結果的好要結合起來，以結果為目標。
強調「有利潤的增長和有現金流的利潤」，一定要盈利。條件不行，泛網路的銷售規模可以降下來，合同質量不好的就不要簽了，收入下降就要減低費用。近一、兩年企業業務、終端還會增長，所以公司收入規模總額還會有增長，確保活下來，不要著急。
在全球經濟不好的前夜，運營商日子不太好過的情況下，不能逼著增長，否則會被逼死，要保證盈利，渡過難關，以後就可以撿貝殼。不要著急著撐大規模，否則太虛會被風吹走，要用「健康的方式」渡過這場災難。（來源：任總與德國代表處交流紀要,2017）
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