華為第一款高顏值的智能機器曝光，但輪值CEO表達了四個不滿意

作者：徐直軍等

源：藍血研究、華為心聲

咔嚓院長私人微信：lanxueziben

藍血研究文章，如需轉載請通過後台向公眾號申請

華為將會在10月16日正式推出Mate 10，華為將這款智能手機稱為「智能機器」，突顯人工智慧的新格局。

據了解Mate10系列包含Mate 10、Mate 10 Pro、Mate 10 Lite等多個版本，甚至跟隨P系列上了保時捷版。

近日，爆料大神Evan Blass(@evleaks)展示了一張疑為華為Mate 10 Pro的官方渲染圖，圖片信息顯示，該機共擁有深藍色、黑色、棕色等3種配色。Mate 10 Pro搭載無邊框18：9屏幕，配備三個攝像頭：後置1200萬像素和2000萬像素雙攝像頭，前置800萬像素單攝像頭。

Mate10保時捷版的外觀也已外泄，顏值堪稱驚艷，前置面板上下額頭都做了極窄化處理，屏佔比相當的高；機身背部採取了全金屬機身，商務氣息十足，十分的大氣。價格估計在萬元上下。

在如此高歌猛進，大快人心的時候，近日，華為輪值CEO徐直軍與消費者各級團隊進行座談，卻很不留情面地指出」沒有構築起足夠的品牌拉力，難以眾多品牌的同質化競爭中脫穎而出」、「終端業務各級主管根本就不清楚也沒有去關心我們構建起來的零售體系、服務體系包括線上服務，究竟帶給了消費者什麼樣的體驗」、「不要急功近利，不能以數字為導向、以KPI為導向，不能為了8%而8%」、「榮耀在打造獨立品牌上走得還不夠堅決」等四大問題。

附：徐直揮講話全文

用心做好消費者的體驗，面向全球打造高端品牌

——徐直軍2017年上半年與消費者業務各級團隊座談的關鍵要點總結

消費者BG上半年的經營情況不錯，但我不想太多去談成績，重點想談談這段時間我看到的問題。前幾年我重點在推動消費者BG堅定不移地轉向公開市場、堅定不移地把零售和渠道建立起來、把服務體系建起來，經過這幾年大家共同的努力，我們加強了零售體系、渠道體系和服務體系建設，我們的團隊也慢慢從只關注Sell in變成同時也關注Sell through和Sell out了。當然這對直接從2C領域進入華為的人來講，是很正常的事情，但對從2B領域轉到消費者業務的人來講，已經是一個很大的挑戰。走到今天，儘管我們信心滿滿，但我認為不能盲目樂觀，我們要客觀地正視我們當前存在的問題。

一、把品牌作為核心戰略來推進，面向全球打造高端品牌，構築起強大的品牌拉力來拉動我們的收入增長、份額提升和價位提升。

從全球市場來看，在我們加大了面向消費者的零售體系建設、渠道體系建設、服務體系建設的投入後，我們全球智能手機的銷量和份額有了較大的增長。但近一年來，儘管我們也繼續在加大體驗店、專區專櫃的投入，但並沒有形成環比增長的大趨勢。以中國市場為例，專區專櫃不斷在增加，體驗店數量也不斷在增加，但並沒有看到銷量的同步增長。全球很多國家也是類似的情況，地面覆蓋不斷在增加，但增長變得越來越緩慢甚至停滯不前。這種情況下，我們必須要思考：問題到底出在哪裡？如果我們不能把問題識別出來，並基於問題來對症下藥，那我們面向未來實現我們雄心勃勃的目標就會面臨非常大的挑戰。

從我的視角來看，我們當前以及面向長遠最需要解決的問題，就是如何在全球真正把「HUAWEI」打造成一個高端品牌。現在之所以出現增長緩慢甚至停滯不前的情況，我認為關鍵在於我們沒有構築起足夠的品牌拉力，僅僅靠地面覆蓋的推力，很難在眾多品牌的同質化競爭中脫穎而出。作為一個消費品公司，品牌是最核心的資產、最核心的競爭力、最核心的戰略，所有的事情都應該圍繞品牌來開展，只有構築起強大的品牌拉力，我們的地面覆蓋才會更高效、才會有更多產出、才會給我們的產品帶來溢價。否則，再多的投入也很難轉化為收入和利潤的顯著增長。

但事實上，我們整個消費者業務團隊並沒有把品牌作為核心戰略來推進，我們消費者業務的所有事情並不是圍繞品牌來開展，可能我們更多是圍繞「如何多賣產品」來開展。我們很多人對品牌的理解還停留在廣告宣傳和營銷傳播，沒有建立起品牌是包括產品、公司形象、營銷傳播、消費者的購買體驗和服務體驗等所有消費者能感知的要素總和的概念。我們現在甚至對品牌還缺乏最基本的管理，前一段時間我去了一趟華強北，看到華為Logo被商家放得亂七八糟，根本就不像是一個有管理的品牌，更不用說在消費者心目中構築高端品牌形象。我在杜塞爾多夫把東北歐和西歐的消費者團隊組織在一起，重點討論的也是品牌的問題。

我們的目標是要把「HUAWEI」打造成一個全球高端品牌，我們有這個追求，但是我們要有行動，並且行動要對齊目標，然後要有組織支撐和能力支撐，只有這樣，才有可能實現我們的目標。

我們首先要重新定位我們的MKT組織。我們的MKT組織現在是與銷售和服務組織放在一起的，初衷是希望把這幾個組織拉通，面向消費者構築一致的體驗和品牌形象，但結果是從代表處到地區部再到消費者BG MKT與銷售服務部，都是以銷售為導向，根本就不關心MKT，可能也不一定有經驗和能力運作好MKT。這種情況下，我們必須重新定位我們的MKT組織，讓其真正成為一個消費品公司的MKT，發揮其應該發揮的價值。同時，從現在開始到今後相當長的一段時間內，從代表處到地區部到消費者BG，要把MKT的組織建設、隊伍建設和能力建設擺在更加優先的位置。我們前幾年在各個代表處、地區部招明白人建零售管理隊伍，是花了很大精力的，這也使得我們面向公開市場的零售業務有了質的提升，現在我們要花同樣的精力去建設各代表處、各地區部和消費者BG的MKT隊伍，就像前幾年建零售管理隊伍一樣，真正在各個國家、在業界找到明白人，而且不一定要找手機行業做品牌的人，就像蘋果請Burberry的CEO來做品牌一樣，真正構築起一支強大的專業隊伍，把我們的品牌提升起來。

其次，我們在不同國家、不同區域，消費者對我們品牌的認知是不一樣的，我們要基於品牌建設所處的不同階段來差異化地開展工作。比如在中國，幾年前，中國很多老百姓不知道華為品牌，甚至認為「HUAWEI」是一個山寨品牌，這種情況下，我們策划了「華為不僅僅是世界500強」的品牌傳播，讓中國老百姓知道華為是一個全球化的大公司，從而有效解決了「HUAWEI」不是山寨品牌的問題，現在「HUAWEI」在中國已經家喻戶曉，但總有部分人把「HUAWEI」與國貨扯在一起，使得我們在中國的國際化高端品牌形象還不夠，如何進一步提升華為品牌，在中國老百姓心目中構築起「HUAWEI」是與「蘋果」不相上下的高端品牌形象，這是當前中國市場需要解決的問題。在海外很多國家和區域，可能還處於中國幾年前的階段，甚至還趕不上，這種情況下，可能就需要開展類似於「華為不僅僅是世界500強」的品牌傳播，讓消費者知道「HUAWEI」品牌，知道華為公司是一個能承載起高端品牌的國際化大公司，並且從一開始就要構建國際化高端品牌形象。對於已經有一定品牌知名度但沒有構築起高端品牌形象的國家和區域，比如中東非洲，我們做了這麼多年還是一個Chinese、Cheap的形象，就要想辦法改變「HUAWEI」在當地消費者心目中的形象，通過持續的品牌重構、品牌提升活動，逐步走向高端。在海外以運營商渠道為主的市場，必須建立我司面向消費者的品牌營銷能力和服務能力，因地制宜與運營商渠道構建「協同式」的渠道管理和零售能力，而不是完全依賴運營商。

總之，消費者BG各級幹部要充分認識到品牌對於消費者業務意味著什麼，要真正把品牌放在戰略層面來建設，而且所有業務戰略要與之對齊。希望通過一到兩年的努力，能夠把我們的品牌提升上一個新的台階，朝著高端品牌的目標一步步推進，拉動我們的收入增長、價位提升、份額提升。否則，即使我們再進一步加大地面覆蓋的投入，可能還是會停滯不前。

二、真正關注消費者的購買體驗、產品使用體驗和使用產品過程中所享受到的服務體驗，支撐我們面向全球打造高端品牌。

我每到一個代表處，都會問當地終端業務主管，有沒有親自去買過一次華為手機？有沒有親自去修過一次華為手機？有沒有親自打過一次Call Center？得到的回答大多數是「沒有」，這就意味著我們終端業務各級主管根本就不清楚也沒有去關心我們構建起來的零售體系、服務體系包括線上服務，究竟帶給了消費者什麼樣的體驗。如果說我們連消費者的體驗都不清楚，我們如何不斷地改進我們的工作？如何打造高端品牌？

現在我們在全球很多國家都在建體驗店，中國已經有兩千多家體驗店，但這些體驗店是不是真的給消費者帶來了好的體驗，我們關注還不夠。消費者進到我們的體驗店中，既沒有讓人愉悅的音樂，最多就是消費者BG自己的主題歌曲，也沒有預裝的遊戲、應用讓消費者可以體驗，這樣的體驗店怎麼能算體驗店呢？最多就是一個產品展示店。而且我們有些體驗店會與顧客發生吵架行為，當然這裡面很多是顧客比較挑剔的原因，但也有我們自身的原因，至少我們沒有能力快速處理衝突。作為體驗店，不管是華為自建的還是合作夥伴建的，都代表華為，任何發生在體驗店的吵架行為，不管什麼原因，都會嚴重影響華為的品牌形象。

現在我們在很多國家已經做得不錯了，比如中國、義大利、西班牙等，但我最近在中國發現一個問題，就是我們的作戰重心太高。中國區約有1200人，有三分之一的人在北京，三分之一的人在省會，配置到地市的人力嚴重不足，大量地市連一個華為專職正編員工都沒有配置。這種作戰陣型，怎麼能適配終端業務本地化的屬性？怎麼能及時掌握和應對市場變化？怎麼能感知和不斷提升消費者的體驗呢？大家很清楚，中國的很多地市就相當于海外一個國家的規模，既然我們在那麼多國家都建了代表處，為什麼就不能在中國的每個地市都配一個專人甚至建一個辦事處呢？

種種現象和問題說明：我們現在還沒有真正做到以消費者為中心，沒有去關注消費者的體驗。消費者BG一直在倡導各級幹部要去站店，真正作為一個促銷員去面向消費者，了解消費者的需求。我認為這個階段已經慢慢過去了，現在我們要真正去關注消費者的體驗。只有圍繞消費者的體驗來開展工作，我們所有的努力才會走到一個正確的方向上，才能不斷提升我們的品牌，給我們帶來銷量的提升、收入的增長和產品的溢價。

消費者的體驗主要包括三方面：一是我們的產品本身帶給消費者的體驗；二是消費者在華為體驗店、專區和專櫃購買華為產品的購買體驗；三是消費者在使用華為產品過程中所享受到的服務體驗，包括我們的在線升級服務、雲服務、售後維修服務、線上服務等。

對代表處和地區部來講，重點要關注的是消費者的購買體驗和服務體驗，這是代表處能直接發力的。首先，體驗店要讓消費者真正能體驗，要學習蘋果體驗店，有優美的音樂、有預裝的遊戲和應用讓消費者可以玩、可以體驗。其次，要選好體驗店的店長，體驗店店長不一定要非常懂手機，關鍵要能做好迎賓工作和快速處理衝突，給消費者營造一個良好的體驗環境。第三，我們終端業務各級主管要定期親自體驗一次華為手機的購買過程、定期親自體驗一次華為手機的維修過程，定期親自打一次Call Center，看看我們的體驗店、我們的服務店、我們的線上服務究竟帶給了消費者什麼樣的購買體驗和服務體驗，然後和友商對比找到差距，再持續去改進。在此基礎上，各地區部、代表處要結合各個國家的情況，重新去思考和審視我們的作戰重心究竟應該放在那一層，至少中國應該以地市為中心來作戰，其它海外國家也要去思考，比如義大利，我上次去了羅馬和威尼斯，看到我們在零售店裡的手機就有問題。大家一定要清楚，我們現在的地區部/代表處組織架構，是面向運營商業務來建設的，而消費者業務更加需要本地化，如果我們的作戰重心太高，那我們離消費者就太遠，就難以掌握和應對市場的變化，難以真實感知消費者的體驗，這樣我們的工作就會慢慢偏離消費者，變成以自我為中心來開展。我也發現我們有些工作就是以自我為中心來開展，比如在中國某些省，消費者買一台Mate9需要較長的時間，有些門店因為我們或合作夥伴的管理要求必須要開機、要激活，不管消費者是否需要，這樣的做法不是以消費者為中心，給消費者的體驗很差。我們千萬不能因為我們自身或合作夥伴的管理訴求而帶給消費者差的體驗，這樣就會與我們打造高端品牌的目標越來越遠。

消費者BG也要去思考如何提升消費者對我們產品本身的體驗，我們的目標是要打造高端品牌，那我們的高端產品就要和高端品牌的定位相匹配，要把我們的主力產品放到蘋果、三星S系列、Note系列這圈裡相比不落後，而且還有自己的特色，並且這個特色還能得到消費者的認可，這樣才能撐得起高端品牌的定位。基於這個追求，我們的產品團隊要更加聚焦，更加進取，不要再浪費時間去參加各種活動，集中精力把產品打造好，努力做出讓消費者喜愛的產品來。

三、摒棄急功近利，立足長遠，把終端業務打造成可持續發展的業務。

過去公司一直有個擔心，就是手機業務做不長久，因為歷史上那麼多手機公司起起落落，包括摩托羅拉、愛立信、諾基亞等，都是各領風騷數年。但是走到今天，公司越來越認為終端是一個長遠的業務，因為走到智能終端時代，手機不再是一個單純的電子產品，而是彙集了各種應用、服務的個人生活、工作、娛樂、社交、支付平台，已經成為人們日常生活中不可或缺的一部分。智能手機賣出去後，就與用戶建立了聯接、建立了互動，這是過去的功能手機做不到的。以後用戶選擇手機，可能不再僅僅看手機本身，更要看手機所承載的應用和服務。這種情況下，手機業務就從單純的產品銷售走向了用戶經營，就有可能以一種全新的商業模式，使這個業務更可持續、更有生命力，而不再是曇花一現的業務。從產業界來看，這些年隨著智能手機的發展，各種電子產品不斷被智能手機整合，錄音機、照相機、掌上遊戲機、MP3、MP4等等，可以說這些年凡是選擇了智能手機方向或者說主動把業務整合到智能手機上的公司，日子都好過，而凡是沒有選擇智能手機方向或者說業務被動被智能手機整合的公司，都走向了衰落或者消亡了。未來這種趨勢還會持續，所有器件、晶元、功能組件、應用、服務等，會進一步向智能手機聚焦，整個產業界對智能終端是一項長期業務越來越形成共識和充滿信心。

過去我們也有另一個擔心，就是手機白牌化。但是隨著移動互聯網的發展，隨著互聯網應用越來越深入人們的生活，手機成為了最重要的入口，尤其是未來走向人工智慧後，這個入口優勢會更加明顯。這就使得我們可以充分發揮手機入口的優勢，幫助我們在雲服務上創造收入。

所以說公司越來越認為終端是長遠的業務，既然是長遠的業務，消費者BG就要真正面向長遠把這塊業務打造好，不僅要做出消費者喜愛的產品，還要打造好雲服務，通過端雲協同，為華為手機用戶提供更好的體驗數字生活服務。我一再告誡終端業務的各級管理者，千萬不能以數字為導向、以KPI為導向，不能為了8%而8%；也不能對不同國家市場搞一刀切，都要盈利，都要實現百分之多少的貢獻利潤率。要知道數字是把業務做好了自然產生的，我們把業務方向找准了，把該做的事情做到位了，把該解決的問題解決了，自然就能產生好的結果。如果我們只是盯著數字去想辦法把數字做好，那就是殺雞取卵，不可持續，最終只會把一個市場做壞而不是做好。公司給消費者BG定8%的目標，是希望消費者BG能掙著錢向前走，在快速發展的過程中控制好節奏，不要一下子把攤子鋪得太大。但我們不能為了8%而8%，我們寧願短期痛苦一點、壓力大一點，也要保證業務的長期可持續發展，我們的幹部一定要有這個覺悟和擔當，這樣未來的日子才會好過。華為公司面向未來是瞄準2000億美元的目標在努力，其中1000億就要靠消費者BG的全體員工和幹部共同去努力實現，希望我們能摒棄急功近利，真正立足長遠，把終端業務打造成可持續發展的業務。

四、執行好雙品牌戰略，把「榮耀」真正打造成為一個獨立的品牌。

客觀來講，公司歷史上對手機業務到底要不要做以及怎麼做是有分歧的。最開始公司認為，要在全球打造一個消費品牌並建立起渠道和零售體系是很困難的,所以想把手機業務賣掉,但由於沒有達成共識，最終還是保留了下來。保留下來後，公司希望只在線上銷售，這樣就不用去建線下渠道和零售體系，也沒有太多的存貨風險，這就是上海會議的主要討論內容。後來隨著消費者業務的發展，「華為」基於消費者市場的特徵逐步走到了線下，而且走得還不錯。這種情況下，公司基於兩方面的原因考慮，決定重創一個品牌：一方面是公司始終沒有放棄線上發展的想法，需要有一個品牌去探索以線上為主發展的模式，以應對未來電商模式持續發展帶來的不確定性；另一方面，單品牌在一個市場上的份額不可能做得太大，尤其是在中國市場，單品牌要超過20%的份額很難，但雙品牌就可能超過30%。基於華為在消費者業務上的追求，公司最終決定走雙品牌的道路，一個品牌以線上為主，一個品牌以線下為主，線上線下相結合，兩匹馬賽跑。這就是雙品牌的由來。

公司對「華為」和「榮耀」兩個品牌的定位也很清楚，「華為」瞄準「三星」和「蘋果」，在全球打造高端品牌，以線下為主來發展；「榮耀」以線上為主來發展，打造年青群體喜愛的品牌。

但從執行的情況來看，「華為」在中國堅定不移地瞄準「蘋果」和「三星」，基本達成了打造高端品牌的目標；榮耀也基本以線上為主在發展，但在打造獨立品牌上走得還不夠堅決，尤其在中國市場，消費者對「榮耀」的認知更多是「華為的榮耀」。如果不能把「榮耀」真正打造成為一個獨立的品牌，那榮耀業務部事實上就是「華為」品牌下「榮耀」產品系列的銷服機構。從消費者BG的角度來講，如果雙品牌的戰略執行得不堅決，「榮耀」不能真正打造成一個獨立的品牌，就會帶來很多問題，首先就是產品系列重疊的問題，有了榮耀系列產品和暢玩系列產品，華為的nova和暢享系列產品如何定位需要認真從兩個獨立品牌角度思考，實現1+1>2。消費者BG要明確榮耀作為獨立品牌的品牌資產是什麼，幫助榮耀把年輕的品牌故事講圓，華為品牌有母公司光環，榮耀獨立品牌要有足夠內涵支撐，這個要設定邊界，不然就是口頭上的年輕，榮耀品牌獨立沒有消費者BG系統支持是走不通的，要有系統規劃和路標。

榮耀業務部一定要把自己定位為對「榮耀」品牌端到端負責的組織，要肩負起品牌打造和看護的責任，真正把「榮耀」打造成為年輕群體喜愛的品牌，真正探索出一條以線上為主來發展的道路並努力成為線上第一品牌。否則，榮耀業務部的存在就沒有價值。

總結來講，消費者業務上半年的經營結果不錯，但我們面臨的挑戰也很大。希望我們整個團隊能靜下心來，客觀地正視我們的問題，並找到解決問題的辦法，然後扎紮實實去推進。也希望我們整個團隊真正做到不以數字為導向，不以KPI為導向，以責任結果為導向，真正下功夫去把消費者的購買體驗做好、服務體驗做好、產品體驗做好，支撐我們在全球打造一個高端品牌，並立足長遠把終端業務打造成可持續發展的業務，這才是我們真正要去努力的方向。

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