張瑞敏：用33年將快倒閉的海爾做成世界第一，如今要拆掉它

文|AI財經社 韓佩

編|嘉辛

談起中國的企業管理，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏是繞不過的一個人物。他講話很慢，但中氣十足，只有當他靜靜坐下來的時候，你才能感受到歲月在他和海爾身上的痕迹。

33年前，一位35歲的中國青年走進一家街道企業，他臨危受命，接手了這家瀕臨倒閉的電冰箱廠。如今，地方小小的電冰箱廠已經成為全球知名的家電品牌，曾經35歲的青年，也成為了全球知名的管理學大師。

不可避免的是，海爾已經過了「而立之年」，對於傳統的白電企業來說，跟上新時代的步伐和轉型成了他們腦袋上的魔咒。

「哲學家」張瑞敏和他親手拆掉的海爾

9月末，由海爾主辦的為期兩天的「首屆人單合一模式國際論壇」落下了帷幕，這裡聚集了全球頂尖的管理大師和商學院研究學者，他們把海爾的「人單合一」轉型當做最為典型典型的商業案例來剖析。

通常，張瑞敏會被稱之為張首席，他被視為「管理之神」。張善用各種經濟和哲學的理念，在秦朔和張瑞敏最新的對話中，他被稱之為「中國商界的蘇格拉底」，

人單合一是其主要的管理理念，於2005年提出的。從字面意思來看，「人」就是員工，「單」即用戶需求，「合一」則是指把員工和用戶需求結合到一起。

從2005年至今，這種管理理念也伴隨著海爾走過了12個年頭，不同的時代張瑞敏會賦予它更新的含義。

「有什麼樣的時代，就有什麼樣的模式，時代改變，商業模式必須要改變。」張瑞敏在這場演講中說道。

他提出「矽谷悖論」，認為所有在矽谷創業、車庫創業的公司沒有條條框框、保持活力，但一旦創業公司成為大公司後，就變成金字塔般的組織，變成一部機器，最後把自己束縛住，惠普即是典型的代表。

這是海爾「拆分」的根本原因，不破則不立。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的設計師，「我深知就要把這艘船拆了，重新變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊。其實就是這樣，這才是做企業最難的。本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現在要親手把它拆掉，這才是最難的。」張瑞敏曾感嘆。

「一開始我先把那個組織正三角變成一個倒三角，然後又採取了很多逐步過渡措施一直到今天。」張瑞敏在會後的採訪中他分享了人單合一12年來的變化，他不再提及扁平化，而是提出了串聯、並聯這樣的概念，「網路化最大特點就是一下子把各種資源都連接過來了。」

放權和自我驅動創新，才能讓大象跳舞

體現到具體的商業模式上，張瑞敏將其分為體驗經濟、社群經濟和創客經濟三部分，張瑞敏認為，物聯網是移動互聯網之後下一個最重大的經濟活動。它最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務，而這于海爾人單合一的理念是吻合的。

分拆和放權，才能夠讓每一個人的價值最大化。張瑞敏認為，「人單合一」的本質是給予員工最大的發揮空間，讓每一個人發揮自己的價值，也就是康德所說的人是目的而不是工具。

內部他們沒有固定的領導層級，分為平台主、小微主和創客——去掉了一萬多名中層管理者，將一個大體量的企業拆分成了幾千個中小創業公司，這始終是外界所無法理解和學習的。

張瑞敏也強調決策權、分配權和用人權都要交給員工自己，改變對權利的認識才是複製人單合一模式的關鍵。

讓大象跳舞從來都是不易的。一位海爾短暫待過一段時間的前員工對AI財經社表示，海爾想要從傳統的管控型組織向自負盈虧的小微轉變，需要和過去的體系決裂，互聯網是反威權的，但恰恰張瑞敏的地位就是「權威」。

海爾內部對此也有爭議。一位智能家居部門的前員工表示，張的很多理念都還「掛在牆上」，智能家居作為物聯網轉型最關鍵的部門會有一些新的嘗試，但做的也並不是很好。「更多的還是服務理念的強調，本質上還是傳統家電公司。」該員工評價道。

難的在於一是此前沒有先例，海爾在大霧中奔跑和探索，二是三十多年來習慣了管控，要改變成自驅動確實很難。「張有這個意識，其他人未必有動力。」上述員工總結道。

不認同此觀點的人不在少數，一位多年觀察海爾的業內人士也向AI財經社表示，海爾內部人員流失也是有的，但留下來的都是信仰張瑞敏管理理念的人。

一位在海爾經歷過從自主經營體到小微模式轉變的內部員工表示，打破了傳統的管理之後，小微主能夠更直接的和用戶互動，發現用戶需求，因此也產生了不少雷神、海爾馨廚這樣自下而上的創新。

數據顯示，截至今年8月，海爾平台上200多個小微公司中，超過100個年營業收入過億元。其中，5個小微估值過5億元，2個估值過20億元。

歷經了十幾年的轉型總歸有用。海爾財報顯示，近十年其收入複合增長率達到6.1%，利潤複合增長率達到30.6%。年中財報也足夠亮眼——今年上半年實現營收775.76億元，同比增長59.01%。實現歸屬於母公司的凈利潤為44.27億元，同比增長33.54%。

除了併購GE家電的因素之外，張瑞敏將其歸功於人單合一模式的創新和小微企業的增長。但「沒有成功的企業，只有時代的企業」，張瑞敏表示，海爾的下一個目標，是能夠用人單合一的模式成為物聯網的引爆者。

下附張瑞敏接受媒體採訪的對話：

1， 從國際化的角度來說，「人單合一」的模式是否能夠在海外分公司複製成功？比如以海爾剛剛併購的GE為例，怎麼用人單合一模式來改造這個傳統但同樣有著優秀管理的企業？

張瑞敏：其實「人單合一」模式，我們複製到國外很多國家，到現在為止我覺得還都是比較可以接受的。原因很簡單，就是因為「人單合一」的本質是讓每一個人發揮他自己的價值。也就是康德所說的人是目的不是工具。這是最核心的一點。所以說只不過是在不同的國家，可以採取不同措施。

GE原來全世界都來學習，主要一個是「六西格瑪」，它體現是線性思維，我們推行「人單合一」就是要改變這一種思維，變成一個小微狀態。

2，從實踐角度來說，從互聯網時代進入到物聯網時代，「人單合一」的這一種模式有一些什麼樣的不同，如果小微企業失敗怎麼辦？

張瑞敏：大概是中國草根創業成功率是1%甚至更低，大部分都不會成功。海爾這個平台上面因為有這個平台的支持，有海爾的背書，所以成功率沒有那麼低會高。這也是很多社會的創業公司跑到海爾創業平台上面創業的原因。

更重要我們小微創業跟草根創業最大不同點在於草根創業失敗就是創業了，我們是在運行過程當中，如果這個人看來沒有成功希望就必須離開。離開的時候把他已經投入的股份可以折現再還給他讓他離開，然後能夠做好的人再上來。所以相對來講不會像社會上有那麼高的失敗率。

3，對於一個非常大型的傳統的企業，如果希望採用「人單合一」模式的話，它的第一步，第一件需要做的事情是什麼？

張瑞敏：去年到海爾來學習的企業大概有一萬多家。他們都來問這一個問題，但是好象是他們都覺得無從下手。

根據我們自己和很多企業的探討，以及我們在海外做的一些實驗，我覺得第一個就是領導人能不能認同，他是不是覺得這個方向沒有問題，一定要做。如果他沒有這一個決心肯定不行。第二個就是必須要自下而上，員工有這一個積極性，但是作為領導我們的經驗就是一定是樣板先行，先易後難，先找到一個容易做的，容易成功的把它先做起來，然後由這個榜樣帶動其他的紛紛再來複制。

我跟企業領導人說過如果真要做「人單合一」的話，必須把三權：決策權、用人權、薪酬權還給員工，如果做到這一點大概可以有一個很好的開始，但他們說做不到，如果三權都還了用什麼控制員工。

4，如何在管理中能夠很好的將東方整體化思維和四方數字可量化追求融合，從而產生最好管理效果？

張瑞敏：怎麼融合大概比較困難。因為你看「全面質量管理」是美國戴明發明的，但是在美國也推不開，在日本可以推開，美國是個人主義，日本是團隊精神。所以這一個文化不同就比較麻煩。現在西方基本兩元論，而中國差不多應該是系統論。兩者融合從本質上講也比較困難。

但是我覺得可以把兩種的思維方式結合一下。比方說西方原來說中國沒有哲學。原因就在於中國沒有形式邏輯。但是現在也可以把西方的形式邏輯拿過來，不是專門的研究很細的，分割的哪一個原子，形式邏輯分析和研究這個全局是非常有利。

5，「人單合一」2005年提出來到現在已經12年時間，您如何總結過去12年這一個模式的擴展和發展，以及它的應用？未來在物聯網時代「人單合一」會做出哪些改變？

張瑞敏：其實過去十二年，我們等於說是逐步逐步的摸索著過來的。比方說一開始就沒有「人單合一」，一開始我先把那個組織正三角變成一個倒三角，然後又採取了很多逐步過渡措施一直到今天（網路狀態）。今天我們的目標其實很簡單，我們就希望通過「人單合一」第一個在全世界實現物聯網引爆。

6，海爾集團業績方面，三大巨頭上半年業績都有增長，這和人單合一的施行有關係嗎？怎麼來看全年的家電營收，海外還有無併購的意向？

張瑞敏：今年上半年海爾業績增長非常大，除了購併GE這一個因素之外，各個小微高速增長也是一個非常重要的原因。

這幾年以來，為什麼這些小微在今年增長的特別大。主要前些年我們堅持了兩條，是中國其他一些這一個行業公司沒有做到的。第一個再出口上沒有做一台代工，都是做自己的品牌。第二個在國內市場沒有採取往渠道壓貨的做法，都是靠一直滲透到社區。

這兩條原來的增長顯得就沒有那麼大，但是經過這幾年的努力之後，這些因素逐漸都在抵消。比方海外沒有做代工，但自己的品牌逐漸成長起來。在國內沒有做壓貨，所以一開始業績受到一定影響，但是現在整個渠道通開了。所以我們這一個增長我覺得就比較有可持續性。另外在海外我們的挑戰不是在海外簡單把營銷做上去。重要的是在海外把用戶做出來，不是僅僅賣產品，而要變成在海外賣服務，這一個是非常非常大的一個挑戰。

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