管理者：不做「開關式管理者」！

作為管理者，你是不是在從事相對固定的常規工作，進入一個階段就出現一個什麼安排，於是就開始做什麼事，按原定的企業總目標來計劃階段性的工作任務，以及應對緊急事務。也就是說，對於每項工作都按照既定的計劃展開，數年都如此重複。開展具體工作時，總是拿起電話找相關的人員處理。你是否覺得自己的工作越來越索然無味，年復一年、日復一日都在做著幾乎相同的工作？同時，你常常感覺到，你的部下越來越表現出「老油條」與僵化的現象？如果這幾個問題都成立，那麼，你就是「開關式管理者」，你所處的組織已經缺乏了基本的活力。

企業初創時期，很少設置既定的運作流程、許可權範圍與固定的工作計劃。當企業開始進入規範化運作時期，「開關式管理模式」的益處是不言而喻的。首先，它起到了對各個職能部門及其領導權力進行積極約束的作用，避免了「權力坐大」的現象；同時，當一個人或部門的能力不足時，可以通過系統去彌補與完善，從而提升組織合力。那麼，「開關式管理模式」靠什麼方式避免「權力坐大」呢？其實，絕大多數情況下的做法基本上是相同的，即內耗。也就是耗掉一些私人的權力欲，避免組織利益受到損害。當組織里一些人的能力不足，但他確實忠於組織，則可以通過設置能力優於他的部屬去替他做事，或依靠其他部門去幫襯他做事，等等。

這樣，「開關式管理」就開始逐步生長在這個組織結構中，各個職能部室及其管理者成為了各個管理節點的「開關式管理者」。他們遵守相關的職責規定，按照既定的工作計劃與內容，甚至經常是依照慣例，開展工作。什麼時候該去哪裡以及做哪些事？大致和一個水力企業的開關工人一樣：在一個特定時間點，去一些特定的地方以及擰幾個具體的開關。幾乎沒有創新。因為開關的初始設計、開關的位置布局及其功能，以及對它們的損壞的系統維護等等，都不是由這些「開關式管理者」去做的。他們的主要職責，幾乎和開關工人是一致的，體現為具體的「開」與「關」。至於他們「開」與「關」之後的事情，那是具體的人或部件，按照相關的工序與功能去運行的。

經常有人說：「當官是最容易的。」大概就是對「開關式管理者」工作能力的客觀評價。再大的「官」，你都只需要「按」開關即可。當然，按錯了，那就有問題了，會使企業虧損。不過，和開關式管理模式的締造者（新機構或組織的追求者及獲勝者）們真槍實彈的打拚過程完全不同的是，其繼承者展開的是無硝煙的組織博弈。不屬於開關管理模式締造者的「開關式管理者」一般都是管理的智殘兒，但他們卻是玩弄組織關係遊戲的聰明人，幾經人事關係的磨練，一個組織不同任期內往往總有一個傢伙能成為機關強人。他們的存在不利於提升企業競爭力，但有利於維持極權統治。這些人深諳潛規則，其唯一勝出者也是對組織潛規則進行修改與補充的潛在人物。

「開關式管理模式」是長期不變的，潛規則是一個「官」一個玩法。因此，看似管理水平很差的組織，往往組織關係之「水」深不可測。

對這樣的企業的關鍵管理者，不要說和他們談管理與績效，就算談業務，他們也常常是愛答不理的。原因是，其所在市場要麼不存在監督與約束，要麼不存在競爭對手。這些人的基本工作就是「按開關」，他們的工作基本面就是通過內耗來保持系統穩定。也就是說，如果權力、資源或市場不調整，只要這個組織的系統穩定，他們就是安全的，他們業務的相對市場就是安全的。

那麼，「開關式管理模式」的弊端是什麼呢？

一些「開關式管理者」的問題在於很不敬業。不僅如此，還要拉幫結派、任人唯親；更要命的是，他們還以為自己這點本領很牛，智商、情商屬於天才水平。如果都是這些人在把持開關，組織內其他人的前途就可想而知了。

「開關式管理模式」的問題，至今沒有好的方案可以有效解決。為什麼呢？因為這些人的背後都有更大的「開關式管理者」，他們的關係好到可以置企業利益於不顧。問題是，對目前大多數資產規模十分龐大的企業來說，即便是「開關式管理模式」執行得不怎麼好，組織照樣還是很穩健。

那麼，如何改進一些企業的僵化模式，提高工作人員的活力呢？

我建議，每半年，引進一些新的思想、概念、工具或技術等，來激活各級管理者的神經。通過衝擊大腦，賦予相同工作不同的意義，讓他們時刻保持清醒的頭腦，不厭倦機械化的工作，轉移最高級「開關式管理者」的關注焦點，從而實現最根本的管理目標。做到這一點，雖然不能提升工作本身的水平，但可以避免降低企業的總體運營能力。另外，對企業的核心高層管理者來說，儘管無法實現真正意義上對技術層面、業務模式與組織架構等方面的創新，但他可以反覆強調，讓那些容易出現管理休克癥狀的員工保持對新知識、新技術、新管理思想的敬畏，實現企業的總體計劃與目標任務。相反的例子，一般的「開關式管理者」表現為嘲諷，甚至和部屬一起嘲笑新的思想、概念、工具或技術，他們只會令組織管理更加僵化，組織活力越來越差。

簡要地講，企業高層管理者的主要目標，在精神目標上都是一致的，就是讓各級管理者保持謙虛與積極的心態，避免滋生自高自大，不培養「老油條」。比如，許多人都覺得企業請外腦培訓、策劃內部論壇、定期編寫內部刊物沒有什麼明顯的價值，而為什麼許多企業還是要作為常規工作來做呢？因為，有些事情，要在組織內部辦，至少可以營造學習氣氛和增強員工凝聚力；有的事情，要在組織外部辦，目的是讓員工開拓視野，也能受到外部智力與信息的衝擊，還能陶冶情操，營造較好的員工關係。

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