華為花了20億，只為向這個公司買一個「建議」……

解決銷售難題，傳播管理智慧快來關注我吧！

銷售

觀點

洞察

案例

職場

本文由銷售與管理

戰略合作夥伴北京聯合出版公司授權發布

二十多年前，全球管理諮詢業的年收入大約是500億美元，而現在，早已經超過了4000億美元。世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的管理諮詢公司。

諮詢公司到底憑什麼掙這麼多錢？諮詢公司賣給我們的到底是什麼？我們以全球諮詢公司翹楚麥肯錫來分析解答。

諮詢公司是幹嘛的？

戰略諮詢公司是一個獨特的存在，它和很多專業服務公司不同：廣告公司賣給我們的是廣告的設計、製作和投放；投資銀行賣給我們的是協助完成交易；審計師賣給我們的是經過審計的財務報告；律師賣給我們的是法律服務，幫我們處理合同或打官司。

那麼，戰略諮詢公司麥肯錫賣給我們的是什麼？

關於諮詢顧問，有一個笑話說：

諮詢顧問做的事，就是看了你的手錶，然後告訴你現在幾點。這部分是事實，但為什麼我們需要諮詢顧問，需要麥肯錫呢？這是因為，我們的手錶可能不那麼容易看懂，需要掌握專門方法的專家來協助，教我們怎麼看。也可能是，我們雖然看懂了，但希望有人來幫忙從專業角度再次確認。

諮詢公司賣的是「方法論」

諮詢公司售賣的並不是「建議」，也不是「治療」或「信任」，諮詢公司售賣的是「方法論」在中國企業史上，華為可能是在一個諮詢項目上付給諮詢顧問最高金額的公司。從1998年開始，華為就請IBM做諮詢顧問，協助公司導入所謂集成產品開發（IPD），這個項目推進了10年，華為付給IBM的諮詢費、IT工具費用加起來近20億元。

引入IPD，華為從一家小米加步槍的企業硬性地轉變為具備國際化運作能力的公司。這個項目，諮詢顧問帶來的就是一個明確的方法論，一套成熟的技術產品開發方式。正是以這套產品開發機製做基石，華為才有機會成為現在年收入近4000億元的超級巨頭。

這套方法論，將華為的研發變得更加系統化，協助華為完成了跨越。華為付出的，不只是給IBM的諮詢費。在項目推進的10年中，華為付出的，是要求全公司「削足適履」，讓腳適合鞋，全心全意推進IPD，不要試圖修改這套方法論。任正非說：「先僵化，後優化，再固化」，華為要「削足適履」。

在互聯網時代，由於環境和行業快速變化，判斷和解決方案變得更加不重要，判斷要留給戰場前線的人去下，諮詢是在給他們提供方法論，為他們的自我學習提供參照。

因此，麥肯錫等諮詢公司真正提供的，不是「建議」，而是「方法論」。如果你是諮詢公司的角色，卻一門心思提供建議，可能就錯了；如果你是客戶，你希望諮詢顧問幫你做決定，那也錯了。

為什麼方法論重要，結論不重要

我們先辨析兩個概念：理論和方法論。

所謂管理理論，就是一種「適合具體情況的因果陳述」，在這樣的條件下，如果你這麼做，會得到這樣的結果。

所謂方法論，就是在當前的情況下，我們怎麼一步步得到結論，我們怎麼一步步落實結論。理論，是關於因果關係的，是為什麼（why）；方法論，是關於怎麼做的，是怎麼做（how）。

在商業實踐中，我們在解決的絕大多數問題，都是「怎麼做」。我們不能依賴別人來幫我們做出判斷，而要自己用方法論去找到怎麼做的結論。我們要向他人學習的，不是結論，而是方法論。

互聯網創業，只看結論尤其會出現問題。這是因為，對於其他領域來說，變化是緩慢發生的，我們看到的結論，它的前提沒有變化，它的環境沒有變化，因而結論還有效。但在互聯網領域，你看到的一個結論，可能它的前提、環境、技術、競爭都已經變化了，結論已經失效了。很多時候的情況是，結論失效了，方法論卻還有效。

現在的結論是：如果不是大規模、用戶型的互聯網公司，不用做App。而四五年前的結論是：如果你的資金和技術能力足夠，建議做App。但是，請不要只關注結論，重要的是得到結論的方法論和分析過程。

做或不做App，實際問題是，我們通過什麼方法來獲得用戶。四五年前，App雖然開發成本高、難度大，但可以較低地成本獲得用戶。現在，雖然App開發成本降低了，但獲取用戶的成本大幅提升，並且對於非必要的App，用戶也不那麼願意下載新的，反而通過微信等超級App接觸用戶，成本相對較低。

總的來說，麥肯錫等諮詢公司真正提供的不是「建議」，而是「方法論」。結論，不是我們要向別人學習的，是應該我們自己得出的，而方法論，是我們可以向他人學習借鑒的。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！

本站內容充實豐富，博大精深，小編精選每日熱門資訊，隨時更新，點擊「搶先收到最新資訊」瀏覽吧！

請您繼續閱讀更多來自 銷售與管理 的精彩文章: