管理者怎麼做才能讓員工全身心地投入工作？

為了簡化、澄清這個問題，我們可以把工作熱情的主要驅動力歸納成一份清單。清單的核心內容在工作場所非常奏效：幫助管理者創造一個環境，確保員工在這個環境里感到舒適，充滿挑戰性，感到自己的意見有人傾聽，工作有人支持，從而渴望不斷做得更好。

管理者應努力確保員工明白：

?公司對他們的期望是什麼

?為什麼這種期望很重要

?為什麼員工對公司很重要

?員工能夠獲得什麼支持

?公司的現狀如何

?員工的工作表現如何

?公司可以為他們做些什麼

?公司的前進方向是什麼

公司對員工有什麼期望

管理者應該清晰無誤地傳達他們對員工的期許。當年拿破崙準備發起一場大戰的時候，他總是先給某位下士講述一遍作戰計劃，然後要求他複述剛剛聽到的內容。如果這位下士沒聽明白，拿破崙會進一步澄清，直至他聽懂為止。

一位管理者的行為也能夠傳達出期望。比如，一位講真話、言行一致的管理者可以推動公司形成有一說一、有二說二的工作文化。本著這種精神，一位管理者應該言出必行。

同樣，員工帶來壞消息時，管理者可以通過自己的反應來鼓勵言行一致的誠實品質。否則的話，他或她或許會在不經意間「殺死信使」，從而慫恿不誠實或隱瞞信息的行為。

為什麼公司對員工的這種期望很重要

商業作家馬克斯?杜普雷說過，領導者的首要任務在於明確事實。他的意思是，領導者需要誠實而清晰地傳達整個團隊正在面臨的種種挑戰。這個現實包括分享組織的生財之道，內部和外部的客戶有何期許，競爭對手正在採用什麼方式搶生意。員工的飯碗是否有保障取決於他們所效力的公司是否擁有健康、可持續發展的前景，而只有在員工足夠用心地完成他們肩負的期許時，這種前景才能成為現實。

管理者應該努力傳達出這樣的訊息：一個人的工作將影響客戶體驗，同時也將有助於組織實現目標。

為什麼說員工對於公司很重要

員工每天來上班投入的是自己最寶貴的資源：時間，也就是他們的生命。管理者必須尊重他們，留心他們的工作，認可他們，感謝他們，支持他們去應對日常的挑戰。這一點包括解決生產力問題，其中可能包括一切事情，比如粗魯的行為，運轉不良的電腦等等。

此外，重要的不僅僅是口頭上說你很關心員工，還要用實際行動來證明這一點。研究員丹尼爾?揚克洛維奇喜歡講述所謂的「詹金斯原則」(Jenkins Principle)。一位員工對揚克洛維奇說，生病住院期間，他的老闆詹金斯先生曾經去醫院看望他，不是一次，而是兩次。第一次讓他頗為感動。第二次則給他留下了一輩子都無法忘懷的記憶。這位員工說：「他其實沒有義務這麼做。」

管理者需要注意員工的一言一行，特別是應該悉心聆聽，同時保持眼神交流，以示尊敬。會見員工時，盡量不要接電話或簡訊。務必準時。萬一遲到，要向員工道歉。及時承認自己的錯誤。

一個令人愉悅、互惠互利的做法是，時不時地詢問員工：「你怎麼看？」酒店管理者比爾?萬豪說，這是最重要的4個英語辭彙。他說:「聆聽你的員工在說什麼，向他們學習。」

管理者有很多機會讓人們參與解決方案的制訂過程。人們往往都會支持自己親自參與創造出來的東西。

《僕人式領袖：如何打造創新團隊，提振士氣，改善業績》(The Servant Leader: How to Build a Creative Team, Develop Great Morale and Improve Bottom-Line Performance)一書作者詹姆斯?奧特里說：「每個人都是特別的。」面對每一位員工時，管理者的言行都需要反映出這一點。

員工能從公司獲得什麼支持

教練、職業發展、培訓、分派工作和知識資源都很重要。了解員工和他們的嚮往及需要，可以幫助管理者更緊密地與員工建立聯繫。

公司的現狀如何

管理者需要與員工頻繁互動，共享信息，及時反饋改進意見。最好面對面交流。根據個體的實際需要，確定信息共享內容。比如，所有員工或許都希望了解公司的最新舉措。但只有某一個人想知道你打算什麼時候給他換個工作崗位。

員工的工作表現如何

管理者應該向員工提供持續且誠實的績效反饋意見。這意味著，管理者不能只進行「一次性」的年度考核，也不能搞突然襲擊。儘可能快地識別和獎勵正確的行為和結果。重點關注員工的優勢和行之有效的工作方式，但也應該幫助員工了解如何才能做得更好，同時提醒員工，他們隨時都可以獲得支持。鼓勵協作。多說「謝謝你」。

公司可以為員工做些什麼

如果管理者非常了解員工，他就可以解決他們的短期和長期需要。比如，管理者可以為員工安排一些有助於發展潛能的任務和培訓，以幫助他們獲得發展機會。管理者可以在具備實際操作性和可能性的範圍內，根據員工個人的傾向確定他們的薪酬和其他獎勵。比如，有些員工可能更喜歡接受培訓，而不是充裕的休息時間。

公司的前進方向是什麼

我們都希望投身於超越個人的大事業，為它貢獻自己的一份力量。西班牙建築師安東尼?高迪創造的比例模型已經成為巴塞羅那聖家教堂(Church of the Holy Family)的建設指南，而完成他的願景需要100年。他在1926年去世時，這個願景僅僅實現了25%。但直至今天，這些模型仍然在指導工人的建設工作，而這座教堂還需要多年的工期才能大功告成。

結論

我們每個人都想愛上自己的工作，都想以這份工作為榮。如果能憑工作謀生的同時有所作為的話，就再好不過了。管理者可以採取措施，讓這一幕變成現實。比如，管理者可以告訴員工，自己希望與他們一道達到什麼目標，邀請他們一起為之奮鬥，請求他們的幫助，並表達感謝之情。在邁向目標的征程中，這份激發敬業度的清單或許可以幫助管理者始終走在正確的道路上

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