GJSAY光晶說：你被開除了！多少企業能做到這些？

光晶哥說：

暑假期間和同學玩，地下商場里好多娃娃機，沒忍住。見到一個中年阿姨帶著她女兒抓了好大一袋子，上前詢問。

「哇！這都是您抓的嘛」

阿姨笑而不語

「這麼厲害阿，您這有什麼技巧嗎？」

「呵呵，沒什麼技巧，就是錢帶的比較多」

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一個人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。

如果把戰略分為人的上半身和下半身：

上半身就是企業的使命、願景、價值觀，決定著這家公司要去哪裡？

下半身就是戰略具體落實的重點所在，組織、人才、KPI，腳下的配合極其關鍵；

如果上、下不能協調統一，戰略就是假的。

01

要學會開除員工

有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個觀點叫「心善刀快」，起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，於我而言也是一種教育。後來我們做了一個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點——心善，刀要快。

如果要開除一個員工，就直接開除，最怕的是「拉鋸戰」，想起來的時候鋸兩下。對一個員工不滿意，卻又不找他談話，連續三次想要開除都沒成功，就像反覆拉鋸割傷口，最殘酷無情。

開除一個員工不需要找理由，可能對於員工本人也是一種幫助。

有一段時間，我不斷強調，在公司里沒有開除過人的HR，不允許做招聘，當然這有點理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時候才會格外認真。

02

直截了當是上策

相信很多領導都有過這樣的切身體會，當你想要批評一個人的時候，怕被批評的人傷心、難過、有情緒，所以你就選擇先大肆表揚一番，然後再適當批評兩句。

結果，把本來應該被批評的員工弄得雲里霧裡，出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。

我見過很多這樣的情況發生，其實這個時候作為領導，你要明白這是你的工作，作為領導找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個領導才應該被開除。

當然，拋開領導的身份，作為普通員工或者朋友，在進行工作以外的交流時，還是應該顧及到對方情感的。

我有一個朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：

一喜歡開除人；

二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他；

道理也很簡單，新進入公司的員工，第一個和他談話的人所講的內容，記憶最深，影響最大。

高層管理請進公司，最開始的半個小時應該是和老闆面談，老闆不用講很多，15分鐘告訴高管「我要什麼，你要什麼」，簡單明了，這個時候的新高管記憶力是最好的。

大家可以設身處地的想一想，如果你到一個新的環境，老闆第一個找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老闆千萬不要失去那個機會。

另外一個機會是開除員工的機會，千萬不要讓給別人。其實開除和扣獎金是一樣的，比如：

公司之前有一個同事告知員工說，其實你們的工作做得很好，但是老闆說要扣掉一點，所以我就扣掉了；

但是，如果公司和這個員工說，我本來不想給你們發獎金的，但是老闆要發，如果你能保持一致，仍然可以繼續留在公司工作；

第一種的做法直接加深了員工對於老闆的仇恨，所以被發現以後，這個員工基本上也無法繼續工作下去了。

03

如何培養接班人？

任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。

如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。

有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理彙報上一季度的業績情況，彙報的時候大家都準備了PPT，然而在開始彙報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。

培養接班人就是要全面，其實每個月各個經理都要準備業績彙報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。

要強制性的不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發揮更多。

有些人認為某方面業務發展的十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。

相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。

而另外一些人可能才華很好，但是業績做的十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養自信心。

我們的傳統文化總是說「用人不疑，疑人不用」，其實到了一定規模，比如5-8年以上的公司，一定要記住「用人要疑，疑人要用」。

不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。

我會將時間更多的花費在看未來、看人，制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。

不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了後面接班人一旦搞錯，你也年邁的無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業亦然，老闆要多給優秀的年輕人機會。

04

「常勝將軍」應該怎麼用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。

我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。

其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務，留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開並不是壞事，要當斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦？

美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。而常勝將軍沒有敬畏之心，馬謖就是一個常勝將軍，最後諸葛亮還派出了監軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。

這件事情放在現代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結果還派了王平過來監管，這樣就會出現矛盾。因為馬謖知道王平是董事長的人，要向諸葛亮彙報，自己拿他沒辦法。

最後，馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應，結果兩個人吵得不可開交也沒有達成一致。在冷兵器時代，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒，所以馬謖作為一個常勝將軍僅僅是一個學者。

企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。

05

招聘就像選好「料」

馬雲在剛創業的時候，也招不到人，他常說走在大街上，只要不是太殘疾，都被招進來了，很多聰明能幹的都待不長，那些看起來傻傻的成了後來的骨幹。

的確，當企業不強大的時候，招到並留住牛人確實很難，所以怎樣把普通人培養好才是重點，但培養人才和教書一樣，你自己厲害未必有用，怎麼教會別人厲害才是最厲害的。

大多數幹部的好與不好，對與不對，都體現在細節里，所以招聘人最關鍵。

公司會花費了大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果「料」取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。

只有取對「料」，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。

所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪，在某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。

06

不要給「白兔」生存的機會

在很早以前，我們公司有一個女幹部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。

經過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領導發現。

所以，聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。

大公司裡面最容易生長的就是「白兔」，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想像，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。

因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些「其他的作用」，他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環，很多公司就是因此而倒閉的。

所以如果發現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。

組織變革及其關鍵，每一次總結和反思都是企業的進步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置，但是日後你一定會碰到的。

總結：那些人應該辭退

員工是企業發展的基礎，如何更好的發揮個人的潛力，對HR來說是非常重要的工作環節，但是如果企業出現這8種類型的員工，一定要果斷的辭退！

1.對分內之事敢說「不知道」的人

辭退理由：對分內之事說「不知道」，原因可能是「沒記住」，但最可能的原因是「沒幹過」。無論是「沒記住」還是「沒幹過」，都屬於失職範疇。按照人崗匹配的原則，這個人已經不符合崗位的任職要求了。一個敬業的人，就算他真的不知道分內的某些事，也不會輕易將「不知道」三個字說出口。

2.對分內工作推說「不會做」的人

辭退理由：對分內工作推說「不會做」，原因可能是「幹不了」，但最可能的原因是「不想干」。無論是「幹不了」還是「不想干」，都與「稱職」二字相距甚遠。企業支付工資給下屬，可不是為了換取一句「不會做」。

3.出現問題忙說「不怪我」的人

辭退理由：出現問題忙說「不怪我」，急忙撇清責任的時候，其實就是在表露一種不敢擔當的心態。作為一個成年人，如果還要堅持把這個三個字掛嘴巴，那就和小孩子的擔當能力沒有任何區別。

4.父母妻兒病重「不請假」的人

辭退理由：父母妻兒病重「不請假」，原因可能是很熱愛工作，但最可能的原因是對家庭的「不負責」。有許多人曾經為了國家事業而犧牲了家庭責任，那是因為他們明白「有國才有家」的道理，是一種「舍小家為大家」的崇高精神。但在企業中，並不存在「有企業才有家」的問題，遇有父母妻兒病重而請假是一個正常人應有的狀態。反之，如果他缺了這種狀態，就算他目前對工作極其負責，但他早晚都會幹出對企業極其不負責任的事，因為一個對家庭不負責任的人，鬼才信他會對企業負責。

5.登門協調辦事「不客氣」的人

辭退理由：登門協調辦事「不客氣」，原因可能是「不知禮節」，但最可能的原因卻是「不願尊重人」。企業工作中，協調工作是件經常性的事務，但總有些人喜歡以「高高在上」的姿態和「下達命令」的口吻協調工作，結果總讓人感覺不被尊重而不願意協調配合，以致工作不能順利、高效開展。工作出現問題後，責任貌似在配合者身上，但根源卻在「不知禮節」者身上。相反，遇到能決定其前途命運的人時，這種人通常會表現得極其「知書達禮」，這時我們就需要在其人品問題上打上一串省略號。

6.受人幫助從來「不言謝」的人

辭退理由：受人幫助從來「不言謝」，原因可能是「大恩不言謝」，但最可能的原因卻是「認為一切都理所應當」。話說「幫人是情分，不幫是本分」，一個受人幫助從來「不言謝」的人，其實就是一個不懂感恩的人。不懂感恩並不可怕，可怕的是：不懂感恩的人通常會恩將仇報。對於這種具有恩將仇報「潛能」的下屬，縱使能力素質空前絕後、亘古未有、史無前例，我們都要謹慎對待，能不留就別留，不愁世上何處無芳草。

7.幫過別人永遠「不會忘」的人

辭退理由：幫過別人永遠「不會忘」，原因可能是「老想起來」，但最可能的原因卻是「老想讓別人報恩」。世界上有種敲詐叫道德敲詐，一個經常把「我幫過他」「沒有我，他早就….」等等掛嘴邊的人，心裡的真實意圖是想通過「道德綁架」對別人進行敲詐勒索。只要別人一天不還他的人情，他就會一直敲詐下去。經常把「沒有功勞有苦勞」掛嘴邊的人就是這號主。

8.看到危險信號「不支聲」的人

辭退理由：看到危險信號「不支聲」，原因可能是「沒想到會有危險」，但最可能的原因卻是「等著看熱鬧」。企業之中，如果多數人等著看企業的熱鬧，責任肯定在管理者身上的，若只有少數人等著看企業的熱鬧，那就另說了。所以，企業在查辦問題追究人員責任時，除了要揪出「主謀」外，還要在「拔其蘿蔔帶起泥」中把那些「等著看熱鬧」的「幫凶」揪出來，留著這號人遲早都是個禍害。

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