中國企業生存攻堅戰！企業的天堂地獄全靠老闆的意識

「

讀懂趨勢

公司的未來一定是平台

」

中國企業的存活率很低，企業的死亡率很高。當一個創業者滿懷激情地去創業，沒有人不想要出人頭地。做企業就像懷胎十月的母親，孕育的是一個生命。怎樣讓我們的企業延綿得更加久遠？

1

企業只有2種商業模式

第一種商業模式就是做匠品，不求做到多大，只要精益求精。

第二種商業模式是1的理念+平台化布局，做平台就是商業+資本+管理。這也是當代中國絕大多數老闆在乾的事情。品質一定要重視，再加上不滿足於小公司的布局，有做平台的理念。很多人都只有一顆做平台的心而沒有做平台的理念。

做平台一定要有重塑行業價值鏈的能力，一定要有利用互聯網工具來推動企業發展的能力以及用股權整合資源的能力。如果選擇做企業的錢都是你自己的，這說明你根本沒有運用到資本的力量。如果你的上下游跟你的關係是十年如一日的利益關係，那麼你的利潤空間會越來越薄。

做企業的必備三要素：商業、資本、管理。做企業最難的路，往往會把企業做死。企業一開始都是從商業出發，然後死在管理，自始至終漠視了資本的存在。做企業死得快是因為我們企業做了一兩年以後，就止步於商業和管理上面。高手是商業做好後專註資本，管理只要設計好制度後根本不投入精力。

2

「老闆人數」/總員工人數=？

「老闆人數」是指像老闆一樣的人。假設員工人數都是100人，老闆是一個人、十個人，區別在哪裡？家族成員都是一個人。不同人數的佔比反映了什麼？

1）1%就是個體戶，這樣的公司缺少開放。

2）當老闆里出現了非家族人員，這家企業才開始變成公司。

3）老闆里的非家族人員大量呈現，佔比大於33%，這樣的公司就變成平台了。

阿里巴巴的老闆佔比達到65%，華為達到80%。

中國股權激勵權威導師單海洋老師曾說過：「你能成就多少人，你便會有多大的成就。」企業能發展成什麼樣，取決於老闆的認知。如果老闆的格局與思維打開，擁抱新的知識文化制度，真心將企業打造成一個平台，成就員工。那麼這家公司前途不可限量，企業所有的人都是全心全意為企業發展。

老闆佔比1%的個體戶公司，往往是以家族為單位進行傳承的。優秀家族傳承的是一種匠人精神，這在日本、德國等國家是很普遍的。「但凡道者，都忘記時間。」

這三種類型的公司會湧現三種人。

1）打工者。個體戶公司自然湧現打工者。打工者得過且過，你必須不斷對他們進行洗腦，才能保持員工的激情。這是企業基因決定的。

2）奮鬥者。當企業中的小部分人（非家族成員）變成老闆，他們就變成了奮鬥者。奮鬥者略微懂得為創造客戶價值而努力。

3）創業者。如果企業有幸成為一個平台，它會湧現大量創業者。真正的創業平台搭建在企業內部。員工變成了老闆，這種模式更利於企業發展。在企業平台上創業的成功性遠遠大於在企業外部創業的成功性。大學生創業成功率只有0.4%。而如果在企業裡面湧現大批的創業者，老闆可以採用扶持的方式，給錢給資源，只要進行股權投資，佔一定的股權，成為這些老闆背後的大老闆。

案例：星巴克、海爾

星巴克的咖啡豆計劃。星巴克員工人人持股，老闆佔比達到100%。海爾的目標是超過100%的員工都是股東。股權將是公司的第一個產品，也是核心的產品，試問，公司的股權，員工願意買么？

如果連員工都不相信公司，不會買股權，那麼他不可能盡心服務客戶，企業也別談讓外部的人來投資了。

做企業，要從企業到商業企業到商業資本企業（插上了資本的翅膀）再到社會化資本性企業。

3

企業的天堂地獄取決於老闆

老闆捫心自問，在企業盈利的時候，是想著自己賺大錢，還是讓員工賺大錢？

80%以上的老闆是想著自己賺大錢，員工象徵性地給點兒分紅就夠了。對於內部管理抓得死死的，彷彿所有的員工都只是打工者。老闆住別墅買跑車吃大餐，而一路追隨的員工卻只能小康，老闆還要抱怨員工流失率高么？

企業的地獄之門便是——老闆走賺錢的道路，及其強調管理，這是大部分企業所作所為，所以千萬的企業都死亡了。

企業的天堂之門便是——老闆走分錢的道路，讓企業內部自理，設立一套科學的分錢機制，股權激勵就是讓老闆的錢越分越多，因為你手中的股權會因為分而增值千百倍。而讓核心管理層能自理工作，才能最程度給予他們發展空間。

很多企業目前最大的管理弊端就是——經理人代理制，而華一世紀所提倡且自身實踐的制度是——股權激勵合伙人共創製，這也是為華為、阿里巴巴、海爾、騰訊等企業所認可的制度。二者究竟有哪些不同？

企業最主流方式：經理人代理制。企業的所有者和企業的管理者之間存在不可調和的矛盾。這是兩者對立的立場決定的。

經理人代理制下存在三大難題：

（1）臃員定律：員工太多，人才太少；

（2）另損法則：資源的浪費，造成沉沒成本；

（3）競低文化：不做最後一名就好。

結果就是：廢人越來越多，浪費越來越嚴重，員工不向高的看齊而向低的看齊。

為了解決這三個問題，公司陷入了無窮無盡的管理之中。應該堅持的原則：激勵制度優先側重，管理制度配套輔助。

2）解決方案：由經理人代理制轉向合伙人共創製，推動追求共同利益的最大化。這是一種新的偉大制度，從根本上改變經理人代理制存在的缺陷。如果經理人代理制是馬車，管理之道就是更好的馬車，但是今天，我們需要的不是更快的馬車，而是汽車。這個汽車，就是合伙人共創製——股權激勵。

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公司即將被淘汰，平台正在崛起

做企業一定要有平台化格局。公司+僱員模式正在瓦解；平台+個人正在勃興。沒有一顆平台化的心是不夠的。

做平台，一定要有自組織的概念。自組織：指組織受內在的、不確定性的、非線性變數所影響，通過與外部化解信息與能量的不斷自我調適，從無序結構到有序結構的過程。自組織不等於無組織，它只是說這種組織的秩序不是預先設計，而是自發所形成的，自發從無序到有序，最終的目標是有序、是提高效率、是激發員工的活力，使得組織能夠協同產生價值。其基本表現是「共創、共治、共享」。

企業機制一定要疊加成這樣的形式：薪酬 | 福利 | 獎勵 | 激勵 | 夢想。每個人都是追隨著自己的夢想在工作，不會給員工營造夢想只會做事的老闆，在達成他的目標之前，很可能會被累死。馬雲在股權激勵這方面做得非常成功，會造夢的老闆都懂得用機制去營造氛圍，用氛圍很好地影響員工。

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股權激勵是什麼？

1、股權激勵：相對於以「工資+獎金+福利」為基本特徵的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關係。

2、目的：使員工與企業之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關係。

市場經濟條件下，員工除了勞動性收入外，更期待資本性收入。我們不應該只給員工工資性收入，還應該給他們資本性收入。

美國《財富》雜誌的數據表明，20世紀未到21世紀初，在美國排名前一千位的公司中，有90%的公司對管理人員實行了股權激勵，比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、Google等都是在股權激勵下快速成長起來或通過股權激勵重新煥發青春的。

案例：

1）華為：從90年代就開始使用股權激勵。任正非只佔1.07%的股份，但完全沒有影響華為的控制權。

2）韓都衣舍：700多名員工中，接近一半的人持有公司股份。

3）樂視：500萬年薪+期權，挖不走一位總監，樂視分出50%的股份分給員工。

樂視全員激勵的門檻：

（1）在上一個考核期績效為B及以上的正式員工；

（2）對樂視生態文化/價值觀/願景高度認同；

（3）在職期間無重大違規、違紀、貪腐等行為。

樂視員工所拿到的股權激勵分四年生效，每一年生效25%，實際生效比例與個人業績掛鉤，強化激勵的業績導向。同時，未來業績優秀者可有機會獲得追加授予。

3、薪酬激勵與股權激勵

4、著眼未來、利益共享

沒有很好的股權機制，別人憑什麼跟你干？百分之百持股時，自認為是企業的主人，實際上你是企業的奴隸。孟子說：有恆產者有恆心，無恆產者無恆心。苟無恆心，放辟邪修，無不為己。

企業要真想走得長遠，必須又有足夠有力度的激勵機制去讓員工去追逐夢想。股權激勵絕對不是分純量而是增量，是用明天的錢激勵今天的員工。股權激勵建立的是利益共同體，創造的是主人意識，培養的是獨立人格。股權激勵核心目的是培養老闆而非股東。制定公司目標，耍遵循原則。

股權激勵不是基於過去的貢獻，而是基於未來對公司目標的設定。

舉例而言，5年以後，企業要實現10億元的銷售額，那麼就要根據產品研發部、市場營銷部、財務部、客戶服務部等部門的崗位價值，評估其對實現「10億元的銷售額」這個目標能做出多大貢獻，以此決定每個部門匹配的股份。

凡是準備上市的企業，都必須走這一步，做到每一個事業部、每一個分／子公司，每個月都要有一份清晰的財務報表，必須細化經營單位並實施獨立核算。

企業在任何時候都需要有股權激勵，而且企業越小，越要做股權激勵。因為沒有好的激勵機制，推不動團隊發展，也無法系統且圓滿的完成企業的目標。

5、股權激勵的原理

背景：減少「委託-代理」之間的道德風險與成本；

方向：股東將股權或股權的增值部分讓渡激勵對象；

目的：使激勵對象的收益與運營成果正相關和長期化；

收效：使企業形成物力資本與人力資本共治、共享；

本質：聚人而非聚資。

6、股權激勵的藝術

利益捆綁、正向相關：任何股權激勵措施，追求的都是「利益捆綁和共享的安全法則」。目的是要團結正確的人才，捆綁有用的資源，共同承擔風險，共同分享成果。

7、股權激勵的N個糾結：

1）哪些企業適合做股權激勵？——所有企業。

2）哪些人才適合納入股權激勵範圍？——重要的技術、管理人員。全員持股，重要人才持更多的股份。

8、股權激勵的形式

1）中小型企業：虛擬股票（股份）和分紅權、花樣期權等模式

2）非上市企業：期權、員工持股計劃、虛擬股票（股份）等模式

3）已上市企業：股票期權、業績股票、延期支付等模式

快速發展的中小企業為了適應更加艱巨的人才競爭，股權激勵的設計也需要更加靈活，更加具有戰略眼光。戰略眼光：指的是股權激勵的變動性、長期性和持續性。

9、股權激勵實施的9個步驟

1）評估獲利的前景：共識

2）權衡崗位重要性：關鍵人才和重要崗位

3）確定分配的份額：股份比例

4）確定分配的人數：激勵對象

5）宣傳激勵的方案：積極引導激勵對象

6）設置授予的條件：先小人後君子

7）設置考核的內容：目標倒推法

8）簽署合法的手續：明確退出等情況

9）約定保密的事項：保密制度和協議

10、股權激勵操作有哪些問題?

股權激勵不是魔法，不會一「點」就（裂）變。股權激勵是一種智慧，它所展現的制度只是表象，人性才是根本。股權激勵也不是上市公司的專利，也並非只適用於上市企業，在非上市公司成功的概率或許更大。員工早一天「當家作主」，和企業同進退，整個企業才能擰成一股繩。

如今，誰都知道股權激勵是實現企業家創業夢想的終極王牌，它能充分發揮核心人才的價值潛能，能促使企業上下同心協力，讓企業發展壯大。但企業初入股權激勵世界，必然會在設計股權激勵方案時面臨許多技術難題。

1）該拿出多少股份激勵員工比較合適？

2）該如何給不同層次的員工分配股份？

3）虛股與實股如何選擇？

4）股權以什麼價格出讓？

5）股權激勵的模式有哪些？

6）在不同的階段採用哪種股權激勵模式更恰當？

7）股權激勵模型如何設計、如何檢驗？

一千個行業就有一千個股權激勵方案，中國股權激勵行業標準制定者——華一世紀首席導師單海洋老師經過十餘年在股權激勵領域的躬耕細作，在總結大量股權激勵諮詢項目的基礎上，結合不同類型、不同發展階段的企業特點和需求，提出了股權激勵的七大原則：股份稀缺性、行業競爭性、個體激勵性、群體公平性、投資經濟性、企業安全性、收錢合法性。更獨創「股權激勵四維模式」，在企業推行股權激勵時，從激勵目的、激勵對象、激勵時機、激勵機制四個維度綜合權衡、隨時查漏補缺、調整，針對不同的奇特現狀與發展前景「私人訂製」股權激勵方案。

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