選人看走眼的五類常見錯誤

最新 10-09

HR轉型突破

人是目的，不是工具。

在這個言必稱「業務和結果」的時代，

HR需要重新回到起點：

通過成就人來成就組織。

我們已經走的太遠，以至於忘記了為何出發。

這個時代呼喚務實的理想主義者。

作者 | 吳景輝（HR轉型突破中心高級合伙人）

企業中選人之所以很容易看走眼，失敗率很高！選拔過程中那麼耀眼的表現怎麼一到工作中就會「露餡」，或者明明過往戰績上佳為啥就是水土不服。

研究表明，選人看走眼是一個普遍現象，根源就在於業務領導者輕易被自己的主觀想像所左右。

下面我們總結五類容易造成「看走眼」的常見錯誤，幫助業務領導者們撥開雲霧、避免干擾，從而做出正確的人事決策。

迷信標籤，把背景當能力

【情景1】

在一次與客戶董事長溝通的過程中，他向我反饋：兩年前招聘了一位華為的營銷管理者到公司做一個事業部的Leader，兩年下來成績一般，總是會希望公司完全按照華為的模式去做，忽略了公司的實際現狀，實際帶團隊時很難指導下屬。董事長直言，與面試時的感覺不太一致。

地產公司對萬科出來的人都是全盤接收，比如房地產公司招人，有萬科、龍湖等行業標杆企業工作經歷的，天生就會被高看一眼。但實際上越是在管理有序的組織中，平台和體系發揮的作用就越大。早些年外企高管空降到民營企業折戟沉沙的多，也是同樣的道理。

反思：優秀企業的背景等於出眾的能力？

標籤效應隨處可見，在招聘當中表現的尤其明顯。特別是企業一把手求才若渴，往往會混淆候選人原來的平台與個人實際能力的關係。

最近這幾年華為出來的員工受歡迎程度很高。很多企業老闆都非常崇拜華為，確實，作為一家走向世界的中國民營企業，華為的成功非常不容易。所以在這種情形下，華為公司的「優秀標杆」的標籤很容易就會貼在華為員工的頭上。

建議：在選拔人才的時候切記背景未必等於能力。

迷信光環—將經歷當做能力

【情景2】

曾總，香港人，擁有紡織印染行業10年的工廠管理經驗，而且有在行業標杆企業多年的高層管理經驗，被公司董事長邀請到公司新開印染廠擔任總經理，在被充分授權的條件下，曾總開始了大刀闊斧的組織變革和梳理，但是兩年下來印染廠的業績毫無起色。下面的管理幹部都在反饋，曾總只是喜歡給他們下任務下指標，但是幾乎從來不深入一線，對各種問題也提不出有效的解決方案，遇到關鍵問題也只能談談以前是怎麼做，具體到公司該怎麼做，也說不清楚。

反思：10年管理經驗等於10年管理功力？

很多時候，我們都會把在管理崗位上的10年工作時間，等同於10年的管理經驗，而且認定其具備良好的管理能力。

事實上，我參與很多高管招聘的工作經歷以及在上市公司提名委員會任職的經歷告訴我：管理經驗、年限與一個人的管理能力關聯度很弱。比如有一次我幫助一家客戶面試一個行業標杆上市公司的製造總監，該候選人雖然有8年左右的製造總監經驗，但是在面試中表現出來的就像一個剛剛上任半年的「新人」。

為何會出現這種情況？後來我發現大多是這樣的原因：

管理能力往往是在艱難的情境中練出來的。過於寬鬆、沒有挑戰的環境，往往很難產生優秀的管理者。沒有強目標的壓力、不承擔實際的責任，使得一些人雖然在管理崗位上待了多年，但並不具備相應的管理能力。

建議：干多長的時間不重要，重要的是在任職期間「幹了什麼」。

結果假象，將業績等同於能力

上面兩種情況還比較好理解，這個業績與能力的關係相對比較隱蔽。

【情景3】

有一次，劉董事長有意向提拔一名銷售區域總監張利擔任公司的銷售總監，但是劉董事長也有些擔憂。劉董事長想提拔張利的理由很充分，張利所在區域在過去的三年里業績一直在公司排名第一。甚至其中一年該區域的銷售目標定的是5000萬，才到8月份的時候，業績已經完成了6000萬，最終年底完成9000萬。

同時劉董事長的擔憂也不無道理，張利所在區域銷售業績高的最主要原因就是有一家大客戶最近幾年持續高速發展，同時該客戶的兩家常年供應商有一家破產，兩個因素導致該客戶的業績連續三年保持50%的增長。而這家客戶主要是劉董事長以前開發的，並且劉董事長與客戶高層一直保持著良好的關係。

最終劉董事長說服了自己：業績如果都不能證明能力，那還有什麼能證明。

可惜，在張利擔任銷售總監一年後，公司業績並沒有非常明顯的進步，與劉董事長的期望也差距比較大。劉董事長不得不再次開始物色新的銷售總監。

反思：卓越的業績是否能直接證明優異的能力？

結果有時候就是一種假象，它很容易迷惑我們，給業務領導者帶來一種錯誤的判斷。業績好的影響因素很多。首先是運氣。很多時候業績飆升的原因，是來自外部環境。時勢造英雄。比如行業整體向好。

這往往也是公司搞激勵比較難的原因。龍湖上海公司曾經有一年業績很好，但集團領導層決定獎金要留一部分延後發，很重要的原因是業績好主要來自外部因素，並不能反映團隊的實際貢獻。

業績好的另外一個原因，可能是平台、團隊努力的結果，跟某個人的關係不一定大。這也給評價候選人帶來很大挑戰。

建議：選拔業績非常優秀的人才時，我們需要關注一下業績背後的關鍵成因。

態度優先，把意願當能力

【情景4】

方總是一家製造業的HRD，一次面試一個績效主管，候選人小李在面試中以及面試後多次向方總表達了強烈的留在本地長期工作的意願，同時小李的未婚妻也是本地人，而且他也在這個縣城買了一套結婚用的房子，於是方總雖然在面試中覺得小李在工作嚴謹性和專業度上有一些欠缺，但也被他積極主動的態度所掩蓋。入職3個月內，小李多次在核算員工薪酬時犯錯，最終方總在例會上被總經理點名批評。

反思：態度真的可以彌補能力的短板嗎？

很多業務領導者在態度和能力方面進行比較的時候，往往會覺得態度最重要，能力則是可以培養的。所以選人的時候，在能力不夠的時候，態度突出也是可以選擇的。

有時候，態度也會給我們一種困惑。態度不等於能力，而且有態度也不等於能培養出能力，因為能力是來自多維度。冰山模型就告訴我們，技能是表層的，可以訓練，但是能力特質卻是冰山下，不太容易訓練出來。

另外態度很多時候還是一種表象，尤其在組織中，我們很多時候只是看到了一個人在某段時間某段特定情形下的表現，於是很容易把員工的態度與員工的能力混淆。

建議：選拔人才，僅僅關注態度是不夠的。

只看能力，忽視價值觀、個性匹配

【情景5】

丁總是一家公司的銷售總監，他和我分享過一個案例，就是他曾經招聘了一個銷售骨幹，以往銷售業績非常突出，業務能力極強，可是加入公司後業績一直做不上去。後來才發現關鍵問題在於：新公司不允許給客戶回扣，與這個員工一貫信奉的銷售理念不一致。他加入公司就不太適應公司的這條規定，業務開展起來不太順手，一直試圖說服丁總「不給回扣，不符合中國市場的行情」。在說服丁總無效的情況下，該員工開始抱怨公司的政策，不能積極的融入新公司的，學會去適應公司的價值觀，最終與公司的銷售理念格格不入，遲遲交不出業績。

反思：選人時，我們有關注過價值觀、個性與組織文化的匹配嗎？

很多時候業務領導者目標和解決思路非常清楚，最缺的是人才，有時候一個崗位可能好幾周都面試不了一個人。一旦見到合意人選之後，往往頭腦會發熱，滿門心思想著怎麼樣把人撈到自己的公司。

建議：評估候選人的價值觀、個性與組織文化的匹配性很有必要。

與見「才」起意相比，招募成功率比較高的公司都有一個特點：事先花時間研究，這個崗位的關鍵任務是什麼，到底需要什麼樣的人，尤其不能忽略需要什麼價值觀，以及與上司的匹配性需求是什麼。如果沒有這些標準，最終即使能力很強，也不能適應工作從而沒有業績。

總結

以上五種錯誤，實際上都不是什麼技術難題。業務領導者只要稍加註意，在選人需要拍板做決定的時候，問自己一個問題：「我看中該候選人最耀眼的三點是什麼？」用這三點和上述五類錯誤比照一下，就可以避免這些低級錯誤的干擾。

編輯 | 張思涵

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