少才是多，慢勝於快-企業軟體創業漫談
我們的心太蒼老
無從去想一個孩子
並非因為生活充滿敵意
而是
我們對生活撒了謊
被困在命數不變的監牢
---賴內·馬利亞·里爾克（1875-1926）
01
中國人，這一百年來，每個領域都在經歷逐漸從「不行」走向「行」的過程，有的出發的早些，走得快些，有的出發的晚些，走得慢些，但要說靜止不動的，恐怕一個都沒有。
企業級的高科技產品，是出發的相對晚的，走的也並不快，但我們已經有信心，可以走到「行」。
真誠地說一句，要感謝華為。
作為一個Cisco的老員工，能這麼說，並不容易。
前十年，是在Cisco里看華為，更多的是負面印象，山寨、偷竊、冷血、殘酷、不正當競爭等等，離開Cisco後，因為工作關係，開始走近華為，了解華為，並看著華為成為幾乎唯一可以在海外市場上和世界級的領先企業一爭短長甚至戰而勝之的中國企業，演繹了完美的《創新者窘境》中的B類顛覆。（華為的故事以後再講）二十年來，華為在我心中的形象經歷了天翻地覆的變化，刷新了我對中國高科技企業的認識，更給了我中國一定能做好企業級軟體產品的信心。
企業級軟體產品，也要經歷這麼一個從「不行」到「行」的過程，而且，要更難些。
與其它產品相比，企業級軟體產品要成功，更需要戰勝「貪婪」和「恐懼」。
畢竟，企業級軟體，與「做成」產品相比，「說成」產品，實在是太容易了。
02
在第8篇《做項目？做產品？》中，說了這麼一種看企業級軟體產品的角度：
企業級軟體本質上是一種服務。軟體產品是其中部分服務標準化的一種形式。
企業級軟體的目標是通過服務為客戶提供價值。軟體產品是使服務規模化、標準化的一種方式，是更高效、更可擴展、更標準地交付服務的一種手段，成功的產品化可以為用戶提供更高性價比的服務，使客戶獲得更高的價值。
做企業軟體，走絕對服務的路，面臨成本和定價之間幾乎不可調和的矛盾，利潤低，可擴展性差。產品使服務獲得了補貼，為解決服務價值不足以支付服務成本的問題提供了一種出路，並能夠在某種程度上解決企業擴展性問題。
某種意義上，一頭是絕對產品，一頭是絕對服務，對企業級軟體來講，基本都是中間態。絕對服務是絕對加法，絕對產品是絕對乘法，甚至因產品形態不同，可以達到乘方乃至階乘。
即使是硬體，也只有在能「量產」的時候，才叫做產品。
03
當時沒說的，還有一點：
產品化，可以逼迫企業定義服務的主體和服務的邊界，確保聚焦和專業化，以達成價值交付的高效率和高品質，提升服務的性價比。
聚焦和專業化，聽起來是人人都以為然的，但企業級軟體里，真的這麼做的，其實並不多。因為，聚焦和專業化，意味著要「放棄」。
企業級軟體產品，難的是，不要做「多」，而是要「少」。不要求「快」，而是要「慢」。
04
顧險峰老師曾說過：
「數學發展的一個脈絡就是將紛繁雜亂的現象進行簡化歸類，為每一類建立標準型，這些標準型的存在性定理往往成為數學中最為深刻而根本的基石，存在性證明往往具有本質性的困難。共形幾何的歷史發展就是絕好的一個例證。」
企業級軟體產品，也是如此。
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Benjamin Huang在知乎上說過：
「企業級軟體系統，可以分為兩類。第一類可以稱之為「職能系統」，第二類可以稱之為「業務系統」。
「職能系統」，是為了改善企業的職能工作，「業務系統」後者是為了改善企業的業務工作。
所謂「職能工作」，就是各行各業的企業都需要做的事情，例如財務管理、人力資源管理、IT管理、行政管理、銷售管理等等。
所謂「業務工作」，是指某行業的企業所特有的工作。
兩個處於不同行業的企業，它們的業務工作可能完全不相同，但其職能工作應該是一樣的。例如，製造業的核心業務是產品的研發（包括產品設計和工藝設計）和生產製造，無論是做圓珠筆的文具製造商還是做飛機的企業，都是如此。但物流行業的核心業務則是調度和運輸。處於同一個行業的不同企業，儘管工作的種類是一樣的，但每個工作的細分程度可能由於規模的不同而不同。例如，做圓珠筆的企業可能一個技術部就包幹了產品設計和工藝設計兩項工作，或者一個生產部包幹了工藝、生產和質量三項工作；但對於做飛機的企業來說，顯然產品設計和工藝設計就是兩個部門，生產與質量也一定是兩個部門。
總之，一個企業有哪些工作，有點類似於大學裡對課程的劃分。職能工作，類似於「公共課」，不管你學什麼專業，這些課程都是要學的；業務工作，類似於「專業課」，只有本專業或者鄰近專業的學生才會學（而且深淺程度與細分程度會不同）。」
06
「職能系統」，相對市場面更寬些，大多數企業都需要，比較容易做成標準化的產品。比如財務軟體，Intuit、Oracle，國內的用友、金蝶；人力資源管理，On-Premises的PeopleSoft，以及PeopleSoft被Oracle收購後其創始人出來做的SaaS模式的Workday（類似ServiceNow的故事）；銷售管理，過去的Sieble，現在SaaS模式的SalesForce；IT管理軟體里，更是一大堆公司，軟體100強里，和這個相關的就有將近10家。
（還有一類更底層一些的基礎IT組件類的企業軟體，因為其通用性，也可以歸入「職能系統」，但離管理遠些，比如操作系統、資料庫、中間件、虛擬化、防病毒，典型代表廠商是Microsoft、Oracle、IBM、Symantec、Vmware等。某種意義上，Tableau、Qlik等BI報表工具也屬於這一類，但離底層遠，離人更近些）
「業務系統」，做成標準化產品更難些，市場面也較「職能系統」狹窄，但如果能做成，因為和業務相關性更強，往往合同額要大於「職能系統」產品。典型的是製造業，ERP出了SAP、Oracle，PLM出了Dassault、PTC；金融業的Core Banking之類業務系統，有SunGard、FIS、TCS（FNS）、Oracle，等等；建築業的BIM，有Autodesk、Bentley Systems，國內有廣聯達。
但不管是「職能系統」，還是「業務系統」，要成為「產品」，在其所定位的服務邊界里，必須能夠比使用軟體的企業本身，研究得更深、更專、更全一些。
07
要做到更深、更專、更全，太難了。
企業級軟體不同於個人軟體，開發者自己並不是使用者，甚至完全不理解使用者的真實訴求（雖然大多時候自認為是懂了）；
企業級軟體不同於個人軟體，是否真正交付了價值，有時並不是那麼清晰，也經常不是在短時間段內能準確判斷的；
企業級軟體不同於個人軟體，其是否能創造價值，並不完全取決於軟體本身，之外的影響因素，還有很多；
企業級軟體不同於個人軟體，在一個客戶那裡帶來價值的軟體，並不代表能在大多數客戶那裡都帶來價值；
企業級軟體不同於個人軟體，要了解到軟體真實的使用情況，並理解不同現象背後的深層次原因，要困難得多；
企業級軟體不同於個人軟體，使用軟體的人，很多時候，並不是決策是否購買軟體的人；
這個單子還能拉很長.... 要在這樣一個領域，做到更專、更深、更全，不放棄那些眼前似乎就能「掙錢」，甚至「掙大錢」的項目，不劃清自己的邊界，集中資源聚焦在要做的領域，幾年、十幾年、甚至幾十年持之以恆地深挖下去，不可能做到。
資源是有限的，要去抓更多的機會，在某個特定領域上就一定難以扎到足夠的深度。
按照用戶的要求，做出一大堆功能，並不難。要能理解並提煉眾多功能背後的使用場景和核心價值，並使其產品化，太難。
08
我們做某個新產品時，鎖定了某個IT管理的專門領域，和幾個國內頂尖水平的天使客戶聊出了共同的創新場景，而且客戶都非常看好。當時特別興奮，馬上排計劃開始開發和試用。
結果，在頭五個客戶里，我們做了完全不同的五個版本。
「看看人家，都是五個項目五個不同領域，出五個產品，我們五個項目，同一個場景，連一個產品版本都沒出來！」
後來，我才明白，寧肯一個場景在五個客戶做出五個不同版本，強過五個項目五個領域出五個產品。
那根本不是產品。
09
做產品，完全不同於做項目。
在需求分析的流程上，在軟體架構的設計上，在技術方法的選擇上，在開發測試的管理上，在代碼質量的控制上，在客戶環境的適應性上，在部署和升級的方式上，在幾乎每個方面，都不一樣。
很多做企業級軟體服務的公司，按照客戶要求開發出一套系統，並最終成功上線運行了，接著就開始印彩頁、手冊，對外宣稱自己退出了某某軟體產品。可其實，離真正的「產品」的差距，很多時候，比沒做這個項目，甚至離得還要遠些。
做產品，是一件很貴、很慢的事情。
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Paul Graham在《黑客與畫家》里的一句話，被我引用過可能不下一百次，說得同事們的耳朵都起了繭子，但要寫下它的時候，卻發現我說的太多以至於都不能確定原文是什麼了。大概，是這麼一句：
「人們總是想做一個大而好的產品，有兩條路，一是先做一個大而不好的，再把它慢慢變好；或者是先做一個好而小的，再把它慢慢變大。兩條路看起來是一樣的，但實際上，前者根本走不通，一旦你做了一個大而不好的東西，接下來，你只會把它變得更大更糟。」
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做企業級軟體產品，最難的，我覺得，還是定位。
你要敢於定位從一個小而好的產品開始，就必須要戰勝「貪婪」和「恐懼」，而這要基於你對客戶使用場景的深入研究和琢磨，還要基於你對市場的分析和判斷，更要基於你對產品價值的信心，或者說是信念，並能找到一條路徑，如何從一個小而好的產品成長為一個大而好的產品，甚至，大而好的生態系統。
而且，你要敢於走得慢些，再慢些。
在企業級軟體市場，大多數時候，「少」才是多，「慢」行才能先至。
下回再說。
-----------------前文如下------------------
企業軟體漫談（0）-從《創新者的窘境》開始
企業軟體漫談（1）-扒扒ITSM圈的黑歷史
企業軟體漫談（2）-ServiceNow為什麼成功
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