熱點：韻達快運產品曝光！快遞企業都是如何玩轉快運？
前言：
韻達快運將在10月10日正式起網快運業務，至此，快遞6虎中僅申通沒有起網快運業務，當然快遞進軍快運也不是什麼新鮮事兒了，本期物流一圖帶大家分析一下快遞進軍快運的一些深入的話題，比如各家快遞企業為什麼如此急切的進入快運市場，他們的產品設定（內含韻達快運產品曝光）、起網方式、以及起網模式又有什麼區別，我們將從起網原因、產品設計、起網方式和起網模式四方面進行深度剖析。
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起網原因
2012年百世快遞率先通過收購全際通殺入快運業務，順豐也在14年開始涉足重貨，兩者為快遞進軍快運的先行者並已初具規模，之後隨著快遞企業扎堆上市，通達系也相繼開始了自己的快運業務，從下圖我們可以清晰的看到快運進軍快遞的時間及目前的規模：
快遞企業進軍快運時間&規模圖：
具體起網日期如下：
百世2012年起收購全際通正式進軍快運；
順豐2014年在原有快遞網路基礎上推出重貨產品；
中通2016年5月6日成立快運公司並開始招商，8月23日正式起網；
圓通2017年3月在原有快遞網路基礎上推出快運產品；
韻達2017年9月4日成立快運公司並開始招商，10月10日正式起網。
筆者發現一個有趣的問題，中通、圓通和韻達的快運業務正式起網時間正好相差7個月，如果按這個規律，申通難道在明年5月上線快運？這真的是巧合嗎？
另外，韻達和中通一樣，單獨成立快運公司招商，但從開始招商時間到正式起網，中通準備了3個半月的時間（5月招商，8月起網），而韻達卻僅僅準備1個月（9月招商，10月起網），並且韻達在9月20（招商加盟過去兩個星期），其官網公眾號就已宣布招商加盟超過1000家，真是兵貴神速：
那麼快遞企業為什麼紛紛切入快運業務，尤其是上市後，三通一達都急不可耐（申通入股快捷也是變相的一種重貨滲透），會在這個時間點紛紛選擇進入快運業務呢？筆者認為主要是3方面的原因，分別是市場環境、政策導向和客戶需求：
一、市場環境
1.市場威脅：快遞受倉配趨勢威脅
B2C佔比持續提升，選擇倉配商家越來越多，倉配末端配送選擇多，傳統快遞電商件直接受到衝擊，發展新業務成為必要選擇，而新業務中，快運投入相對冷鏈等細分市場成本較低、見效快、且為發展供應鏈的必要環節之一，因而快運業務成為快遞企業發展新業務的最佳選擇。
隨著B2C佔比提升，電商件更多轉化成倉配模式，架空快遞企業轉運場功能，快遞企業或淪為末端配送環節，發展非電商產品成為戰略布防首選。
2.市場機遇：市場大暫無巨頭
零擔市場規模是快遞的近3倍，整車為快遞7倍多，目前快遞CR10為76.7%，而快運僅為2.7%，市場容量大且無巨頭誕生，這是快遞企業進入快運，並能迅速發展的原因之一。
公路貨運細分市場規模佔比、快遞和快運市場集中度情況：
二、政策導向
今年國家郵政局連發兩個關於物流業「十三五」規劃政策，鼓勵快遞企業向綜合物流企業轉型，而目前三通一達產品仍然較為單一，仍停留在快遞產品，在市場和政策的雙重影響下，必將通過起網快運向綜合物流企業邁進。
「十三五」政策鼓勵快遞企業向中和物流企業轉型：
三、客戶需求
除了市場的環境政策導向外，客戶的需求也成為倒逼快遞企業做快運的決定性因素。首先，快遞企業客戶也有快運的需求，希望能找到一家公司解決所有問題；另外，隨著大件電商滲透率的持續提升，「大包裹」貨物將已成為快運企業的明星產品，快遞企業怎能放過這麼大的一塊市場？
1.滿足客戶"一攬子"物流服務需求
具專家訪談和內部採訪，順豐快運客戶85%來快遞客戶，中通加盟網點有超過60%來自快遞加盟商，側面說明多數快遞客戶均有快運需求，快遞公司為滿足客戶需求，快運市場是一定要切入的。
順豐快運和中通快遞貨源來源：
2.電商大件品類滲透率低，未來需求大
大家電、傢具的品類電商渠道滲透率較低，潛力較大，預計2020年大家電品類電商渠道滲透率可達40%，傢具可達30%。在這種趨勢下，無論快遞企業還是快運企業都紛紛介入了電商大件市場，快遞企業能力也更適合先做電商大件產品。
電商大件滲透率現狀及潛力：
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產品設計
目前幾乎所有快運公司都推出了瞄準電商大件市場的公斤段產品，快遞起網快運，也有定位電商大件的公斤段產品，此次韻達也有定位電商大件30-100kg的公斤段產品：
快運公司相繼推出電商大件產品
快遞公司相繼也推出電商大件產品：
縱觀快遞企業推出的快運產品，僅順豐是以運輸方式進行區隔，其實也是時效的區隔，分為順豐普運（即零擔陸運，時效2~6天）、重貨快運（即零擔空運，時效1天以內）、重貨專運（即整車陸運，根據線路進行時效承諾）。
而百世、中通和圓通均是以公斤段的形式進行快運產品切分，筆者認為，主要是因為加盟型企業很難把握時效產品的準時率，因此進行公斤段劃分而不具體承諾時效是非常穩妥的選擇。
快遞企業快運產品矩陣：
據內部獲悉，韻達快運產品也是以公斤段進行切分，且分為電商大件的公斤段產品、小票零擔產品、大票零擔產品。可見快遞公司進軍快運市場瞄準的是全公斤段，只不過能力方面更適合電商大件和小票產品。同時我們注意到，在韻達深圳招商宣傳中，將電商大件和小票零擔進行了合併。
內部獲悉，韻達快運產品設置：
深圳韻達快運招商產品設計及目前快運網點規模：
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起網方式：
起網方式中，僅百世是最終通過收購的形式完成起網（圓通本收華宇失敗）,而三通一達及順豐最終均選擇了自行起網，這與國外情況非常不一樣，國外三巨頭均是通過收購的方式布局快運。
那麼國外快遞三巨頭為何選擇併購起網快運業務？國內為何僅百世和圓通選擇了併購起網（圓通併購失敗）？國內其他幾家為何選擇自行起網而非併購？下來我們將逐一對這些問題進行回答：
一、國外三巨頭為何選擇併購？
國際三巨頭在上市後均通過收購的方式布局快運：
國外三巨頭為何均通過併購的方式快速切入快運市場呢？筆者認為主要是5方面的原因：
三巨頭快遞以空運為主，而快運卻以陸運為主，三巨頭無法利用快遞空運網路直接起網快運陸運。
由於地理位置和地方法律的不同，全國自行起網難度大，但可通過收購各區域大型快運公司拼成全國網路。
三巨頭規模大且因為價格較貴，收入和利潤率都較高，資本雄厚，願意用資本換取時間。
不像中國能用加盟的模式快速起網，主要因歐美人力成本高，且監管嚴格，各項收費難以免除。
歐美卡車行業的工會力量強勢，加盟模式沒有優勢。
二、百世和圓通(試圖為何選擇併購
國內各家起網方式：
那麼6虎中唯一通過併購起網快運業務的百世快遞、以及試圖通過併購起網快運的圓通，又是如何考慮的呢？筆者認為主要是以下4方面原因：
百世選擇併購，與百世高管均來自外企有關，主要是併購經驗和企業文化。
作為阿里的重點投資對象，資金雄厚，可以支撐併購戰略，圓通也嘗試通過收購天地華宇，而兩者均有阿里資本的背景。
時間窗口方面，阿里對百世、圓通的物流需求和戰略布局也等不起其自建的周期，必須通過併購的方式快速補齊倉干配。
百世一開始的定位就是綜合供應鏈公司，圓通一直急於擴張業務版圖，欲用最短的時間布局供應鏈各環節，用資本換取時間。
三、順豐、通達為何選擇自行起網？
國內快遞公司沒有選擇併購的方式起網，是有獨特的國情特點的，具體可分為以下2方面的原因：
不同於國外，國內快遞網路以陸運為主，快遞和快運資源有較大重合度，快運充分利用資源，無論網點、分撥還是員工。
上市資本有限，且考慮利潤承諾壓力，各家需將更多資本用來鞏固自身核心業務-快遞的發展，不易通過併購介入快運。
而此次韻達也是自發起網的方式，這種選擇也與資本和戰略方向息息相關。首先韻達沒有像阿里一樣的巨頭的資本支持；其次韻達戰略重心在如何提升快遞的效率和質量，前期融資也基本用在智能化和自動化升級方面。
韻達上市投資資本用途修改，砍掉同城，但基礎能力建設投資方向不變，67.35%投入轉運中心建設，21.00%用於快遞網路運能提升（買車），11.65%用於信息化，均為基礎能力的夯實。
總之，我國國情更適合自行起網，尤其是我國快遞業務主要以陸運為主，快遞資源可用於快運業務，且多為加盟型快遞公司，自行起網成本低，速度不亞於併購後的適應期。
那麼國內快遞公司基本都是自行起網快運業務，那麼他們的快運業務是否與快遞網路分開運營，「合網」和「分網」各有什麼利弊，正確的起網模式哪種又比較合理？最後我們將深度剖析這個問題：
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起網模式
一、起網模式對比
快遞企業起網快運模式一般分為二種，一種是直接在快遞網路基礎上直接推出快運產品，不單獨成立新的快運子公司，整個網路快遞和快運共用；另一種則是獨立於快遞網路單獨起網快運，成立單獨的快運公司，即無論網點、分撥、車輛、操作、路由、系統、下單渠道、還是客服都是完全分開。目前選擇合網運營的有順豐和圓通，選擇分網運營的有百世、中通和韻達：
順豐、圓通沒有成立單獨分公司單獨起網，百世、中通和韻達選擇成立單獨子公司分開起網：
第一種「合網」運營模式，快遞網點只需購買大容量卡車和叉車等設備，並在原快遞網點和分撥基礎上擴建或劃分快運操作區域、快遞快運車輛共用進行拼車、路由規劃一致、系統共用、下單渠道統一、客服統一。例如順豐重貨起網就是利用這方式進行的，之後的圓通也對標的順豐的做法，也是在原快遞網路基礎上直接推出了快運產品。
順豐在原快遞陸運件，即隔日件基礎上推出重貨產品—順豐普運，與隔日件共用網點、分撥、路由、人員等資源：
而獨立於快遞網路「分網」起網的，不管是快遞和快運網點、分撥、車輛、操作、路由、系統、下單渠道、還是客服都是完全分開。利用這種方式起網的有百世（因通過收購的方式，網路一開始就是完全分開的），之後的中通對標百世也進行的單獨的起網加盟。
百世快遞、快運及供應鏈網路完全分開運營：
中通對標百世，網路也選擇分開運營：
而此次韻達也選擇了「分網」的模式起網，不過考慮到其準備時間較短，快運分撥還來不及建設，目測應該是半分網，即網點分開，分撥劃重貨操作區。
韻達快運也選擇了單獨起網：
當然，無論合網運營的順豐和圓通，還是選擇分網運營的百世、中通和韻達並不是單純的「合網」或「分網」，只不過是更偏向於哪一種，即「合網」和「分網」運營的線路的多少，而「合網」和「分網"線路多少往往取決於貨量的多少。
例如快運貨量較少的線路，往往會選擇拼車合網運營，而快運貨量較大的線路，往往使用分網運營。例如百世雖然一開始就是分網運營，但在偏遠地區仍然是快遞快運拼車"合網"運營。
二、"分網"和"合網"的優劣勢對比
快遞快運是否"分網"的考慮，主要因攬貨工具和分揀模式的不同，而"分網"和"合網"其實就是攬貨車輛、人員、分揀設備等的投入的不同。
快遞和快運攬貨工具和分揀模式的差異：
那麼「合網」運營還是「分網」運營，哪種方式更好，筆者認為兩種模式各有優劣，選擇哪種方式要視企業自身具體情況確定。「合網」可充分利用資源、降低成本；而「分網」則更能保證運輸效率，保證運輸質量（快遞快運貨混裝破損率較高）。
「合網」運營和「分網」運營的優劣勢：
從優劣勢可以看出，直營企業更適合「合網」的方式起網（如順豐起網快運，德邦起網快遞），而加盟型企業更適合「分網」起網加盟（如百世、中通和韻達），主要原因有兩個原因：
直營分網代價太高，因自身是重資產運營，除分撥建設投入外，網點、人員、車輛和叉車等設備需大量資金投入。而加盟企業這些成本都可轉嫁給網點加盟商，自身只需在系統、轉運中心、面單等方面進行額外的投入。
直營對末端網點管控能力更強，網點更容易配合總部推出新產品，並參與場地改建等措施，拼車操作、路由規劃等工作。而加盟商主要是利益驅動，如無利可圖，很可能放棄快運產品，只做快遞，尤其在對網點場地擴建、購買車輛和叉車等方面要求投入時動搖，單獨起網可讓加盟商更容易下決心。
三、"分網運營"或為大趨勢
但筆者同時認為，分網運營才是大趨勢，而這種趨勢主要還是由於快遞和快運無論攬貨工具還是分揀模式都有很大的不同，為保證運輸效率和質量，選擇分網才是明智之選，從順豐的先合後分也可看出這種趨勢：
順豐重貨在推出之初雖然選擇「合網」，但隨著其快運貨量的越來越多，目前也在逐漸「分網」，順豐已在華東、華南產量區逐漸開設專門的重貨網點，招攬專門的重貨收派員，並單獨建設獨立於快遞網路的重貨分撥，投入大容量重貨專用卡車等等。
順豐重貨收入越來越高，收入佔比越來越大：
隨著順豐重貨業務越來越多，開始逐漸」分網「運營：
目前，順豐普運在銷售、報價、下單渠道與快遞一致，但調度和攬貨環節已開始區分快遞和重貨（20kg為界限），並且網點和分撥也在逐漸分開運營：
總之，從順豐快遞快運合網起網運營，到的目前的逐漸分網運營，可以看分網運營才是大趨勢，而早期合網運營，主要是基於成本的考慮。但隨著後期快運貨越來越多，原快遞基礎上的擴建的場地、及投入的攬貨工具和分揀設備已無法支撐快運體量，因此在效率和質量的考慮下，「分網」成為一種必需。
總結：
快遞企業急切進入快運原因：主要基於市場環境、政策導向和客戶需求，市場環境包括倉配威脅和市場規模、政策導向主要是鼓勵快遞企業向綜合物流企業邁進、客戶需求主要基於客戶一攬子服務體驗和大件電商的滲透。
快遞企業進軍快運的產品定位：順豐選擇用運輸方式（即時效）來進行產品切分，而加盟型為避免時效不問題，均選擇了公斤段的方式進行產品切分。且為迎合電商大件的趨勢，紛紛推出了低公斤段大包裹產品，韻達此次也推出了30-100kg的電商大件產品。
快遞企業起網快運的方式：分為自行起網和通過併購起網兩種，國際快遞三巨頭根據自身國情，均選擇了併購的方式。國內除百世外，其他幾家均選擇自行起網，韻達也不例外，這與資本實力和戰略意圖息息相關。
快遞企業起網快遞模式：分為與快遞網路「合網」或「分網」，兩種方式各有優劣，筆者認為，直營企業考慮成本因素更適合「合網」運營，而加盟型企業更適合「分網」運營，但後期隨著貨量的提升，「分網」運營無論效率還是質量都更好。
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