管理會計實踐案例索引（三）

一、全面預算

（一）中國有色的全業務流程預算管控平台

據《財務與會計》2016年第9期「業務引領 全員參與 紮實打造全面預算管理平台——中國有色集團全面預算管理實踐」介紹，中國有色集團以「成本管理和現金流」為核心，建設了全業務流程預算管控平台，初步實現了「從業務到財務」的數據貫通，形成了涵蓋各個業務板塊、各個專業部門、各個預算環節的全面預算管理體系。其主要做法是：

一是實現業務財務數據的一體化計算。中國有色在預算編製中著重對基礎業務數據的測算，再通過固化業務數據到財務報表間的計算邏輯，從而自動計算生成財務報表數據。

二是加強預算執行分析。在業務財務數據一體化的基礎上，中國有色採用本量利分析法，研究成本、產量(銷量)和利潤之間的內在聯繫，進行預算執行分析。

三是通過信息化手段固化流程。中國有色結合信息化手段，在全面預算管控平台中分別設置了投資、採購、生產、銷售、人事、財務等不同部門、不同崗位、不同職責許可權的賬號，每一個賬號都對應明確的職責許可權。同時，設置了嚴格的預算審批流程，將每個賬號都串聯在審批流程中，實現基於同一系統平台的多部門、多層次的預算管理。

（二）張礦集團的「兩級」全面預算協同管理

據《財務與會計》2016年第1期「『兩級』全面預算協同管理在張礦集團的應用」介紹，張礦集團通過健全組織制度、預算分解、預算編製、預算審批和預算分析考核這五大體系，打造全面預算管理長效機制；通過深度應用全面預算管控信息平台，實現「一協同、三對接、全考核」的核心目標；並建立了集團級與礦廠級「兩級」的預算目標管控機制與預警機制。其主要特點是：

一是充分考慮了經營預算、投資預算與資金預算的協同關係，以資金為主線進行控制，全部經營活動必須在資金保障下開展。

二是依據單位成本標準模型編製礦廠級成本預算。通過分析當前生產經營狀態下與理想狀態下成本消耗差異的影響因素，量化成本因素的影響，進而確定成本控制目標，使得企業成本預算的編製更加準確和科學化。

三是在礦廠級預算中把佔據原煤成本1/3以上的材料成本預算落實到工作面的單筆材料預算，並在生產礦井單位推行礦廠級井上零庫存管理，對接全面預算管控平台與物資管控平台，實時領用，實時結算，從而實現了集團對各下屬單位從採購到結算的全過程管控。

四是從各單位最小單元——區隊、車間、部室發起預算編製，突出全員責任目標精細管理。

五是開發了全面預算信息管控平台，實現了集團級與礦廠級預算的兩級銜接，提高了管理效率。

二、成本管理——C企業以定額成本為基礎的標準成本管理體系

據《會計之友》2016年第7期「C企業標準成本案例研究」介紹，C企業以定額成本為基礎，通過找出實際製造過程中資源耗費的影響動因，將實際耗費與定額差異量化分析，最終將定額修訂為成本耗費標準，使工藝技術、生產製造、財務管控三者有機結合，形成了以實現成本領先戰略為目標的標準成本體系。其主要做法是：

第一，先面後點，逐步深入。通過對實施條件進行全方位、多角度的分析並結合企業自身戰略要求，C企業採用「由面及點、逐步深入」的標準成本引入模式和實施策略。一方面，先建立所有主要產品的基本參照物，橫向到邊，以儘快、儘力使用標準成本體系，帶動多項管理工作提升；另一方面，逐步滲入到車間、工序，實現縱向到底，建設深入直接作業層面的標準成本體系。

第二，制定定額成本。C企業引入定額成本作為標準成本的基礎工具。但C企業定額成本的制定並不是簡單地將消耗定額和標準成本相乘得出，而是將工藝流程、加工製造過程與定額數據匹配，制定了與實際相匹配的定額成本，並優化已有的材料和工時消耗定額，完善專用工藝裝備的消耗定額。

第三，根據「五因素」進行分析比較，修正定額成本。C企業經過幾年的摸索，總結出包含工藝進步因素、歷史成本因素、年度預算因素、規模變動因素和產能變動因素的「五因素法」，將定額轉換為標準，即，在優化的產品定額成本基礎上，考慮五種主要調整因素，對指標進行修訂，得出標準成本。

第四，融入作業成本法思想。C企業在建立標準成本制度的過程中，融入了作業成本法思想，在標準成本法的每一道工序中，都按照作業成本思想進行分析——尋找各項作業發生的直接動因，並對製造費用進行更精確的分配，進一步提高了標準成本工具的實施效果。

三、管理會計報告——得力文具基於阿米巴模式的內部管理報告體系

據《財會月刊》2016年第4期「基於管理會計的內部管理報告體系構建——以得力文具為例」介紹，得力文具藉助阿米巴管理模式，構建了戰略層、管理層、操作層的三級內部管理報告體系。其主要做法是：

一是公司中高層管理人員系統學習了阿米巴經營理念，並在相關業務部門引入阿米巴管理模式。阿米巴經營理念根據管理的需要，把業務單位分割成細小的獨立單元進行管理與財務核算，實質上就是一個特殊的管理會計系統。

二是對財務組織架構進行重構，使財務會計與管理會計徹底分離，並在此基礎上，構建了涵蓋戰略層、管理層和操作層三個層級的基於管理會計主體的組織架構，又稱為構建內生動力的阿米巴組織。就如動車組的特點一樣，經營動力結構多元化、分散分、均衡化，每一個節點都是動力制動點。

三是基於管理會計主體的組織架構，構建相應的內部管理報告體系。綜合考慮了營銷渠道、材料供應來源與企業自身的組織架構等重要因素，得力文具自上而下制定了包含戰略層、管理層、操作層及專題項目等的完整的報告體系。

四是確定內部管理報告的具體內容和模板。得力文具在管理報告體系中不僅納入了財務指標，還納入了人力資本、顧客與市場、過程管理、學習成長等非財務指標。具體內容由財務負責人與管理主體負責人一起討論確定。

五是完善內部管理報告的運行環境。首先，完善信息化建設，實現財務業務一體化管理，導入外延專業管理信息化系統和BI商務智能系統；其次，構建涵蓋戰略財務、共享財務、業務財務的財務組織架構；最後，與地方高等院校合作，創辦得力管理學院，除每月開設營銷、生產、品質和財務等管理類課程外，加大管理會計知識的培訓，由集團分管財務的副總經理牽頭，制定了適合管理人員的管理會計課程，為內部管理報告的準確、及時、有效執行提供了人才保障。

四、管理會計信息化——T集團的聯邦制財務共享新模式

據《管理會計實踐》2016年第1期「T集團：打造跨國製造業企業財務共享完整樣本」介紹，T集團在集團戰略轉型的新形勢下，藉助財務共享中心，形成了未來大財務體系下的三大財務組織架構（業務財務、共享財務、戰略財務），有力地支持了業務進一步擴張。其主要做法是：

一是在整體規划上，T集團採取了業務集中試點、設計規劃藍圖和分板塊進行系統平台建設這一「三步走」的建設路徑，分期建設、循序漸進，有力確保了財務共享建設的順利進行和成功實施。

二是在共享模式上，基於組織架構和管控特點，T集團選擇了聯邦制共享中心模式，即在集中部署、集中數據存儲模式下，每個共享中心「聯邦」（即不同業務板塊的各個分、子公司）都可以獨立設計主數據內容、核算賬套、報賬單據、審批流程、用戶及許可權。

三是在財務角色上，T集團以財務共享為切入點實施的財務轉型，將財務人員分成3類角色：業務財務、共享財務、戰略財務，使每位財務人員都能充分認識到個人的發展路徑和所需要掌握的業務能力，以更好地為公司創造價值，並實現自我提升與發展。

四是在職能架構上，T集團堅持專業化分工，按財務管理線條明細分布，依據會計核算職能、增值服務職能和內部管理職能這三大職能，在共享中心內部設立了9大職能部門，實現了對同類單據的集中審核、同類工作的集中處理，提高了財務共享中心的業務處理效率。

五是在業務流程上，T集團對總賬、應收、應付、固定資產、費用報銷、資金、稅務、運營支持、主數據等9個大流程、62個一級自流程、143個二級自流程逐一梳理和篩選，明確事前預算控制、事中信息共享、事後同步入賬等三個關鍵節點，建立了統一、優化的交易處理流程和財務核算流程。

六是在系統架構上，T集團基於共享平台，整合了一系列並行的功能系統，形成了多系統一體化的數據共享服務平台，實現了電子流、實物流、審批流這「三流」的集中管控、集中存儲和集中應用。

來源：財政部會計司網站

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