楊瀾：女性應該把成功歸功於自己的實力

楊瀾一直被視為新時代女性的代表，是知性女性的典範。她主持節目、製作節目、開公司、做慈善、設計珠寶，她總是不滿足於已經取得的成就，反而喜歡不斷打破自己的局限。作為公眾人物和女性企業家，她總不免會遭遇外界非議。對此，楊瀾卻很瀟洒地說，她從不在乎別人的看法，只會去做自己認為是正確的事。

HBR中文版：你是如何考慮陽光媒體集團的業務布局的？

楊瀾：這是一個逐漸探索和清晰的過程，剛開始我只想做媒體，偏重於原創和內容產業方面，所以主要業務集中在影視製作方面，慢慢擴展到大型文化演出的製作，進而擴展到文化旅遊方面，然後又發展到女性社區領域。

HBR中文版：從媒體人轉型為企業家這個過程中，你面臨的最大挑戰是什麼？

楊瀾：我面臨的最大挑戰是自己的局限，比如我最開始是在中央級的媒體平台上工作，所以轉型後會有一些媒體人的清高，但是做企業需要顧及到各方合作夥伴的利益，因此我得突破自己，轉變心態。

HBR中文版：在轉型過程中，你最大的收穫是什麼？

楊瀾：一是同理心，在做企業的過程中，經歷了各種付出和坎坷，我了解到做企業是一件很不容易的事。這讓我在心態上做到真正平等和有同理心，只有這樣，合作才會越來越持久。基於這種尊重和平等，我們和一些合作夥伴有著長達10年以上的合作。

二是韌性。陽光衛視被售的經歷讓我覺得韌性實在太重要，它是每個企業家都應該必備的一種生存技能。

HBR中文版：你在職場里遇到過性別方面的偏見嗎？

楊瀾：我沒有經歷過職場性別歧視，但我感受到過。我覺得這很不公平。就我自身而言，我沒有那麼敏感，也不在乎這些事。比如，當我們需要跟另外一個團隊去競標一個大型項目時，我會全力以赴拿下項目，而不會被別人的態度所左右。別人怎麼看，不重要，因為你不可能讓所有人都開心。

HBR中文版：所以，你不在乎外界如何評價你？

楊瀾：我不在意。一個人如果過於在意別人的評價是很容易迷失的。當有6個人告訴你往左的時候，一定還有4個人跟你說要往右，如果你做事是為了他人的認可、欣賞或讚美，你會很容易失去自己的道路。

無論是在中國還是國外，女性在接受培養的過程當中，總是被教育去取悅別人，作為一個女性媒體人更是如此，因為你的作品其實是在不斷地受到社會評價。所以，我覺得要有一種「雖千萬人，吾往矣」的精神。如果你覺得值得去做，那就去做，不用顧慮太多。

HBR中文版：你有創業經歷，也接觸過不少女性創業者。你覺得女性在創業過程中普遍存在的問題是什麼？

楊瀾：我在做女性研究過程中發現，雖然女性佔了創業者的1/3，可是她們的融資能力和她們真正能夠獲得的資金只有10%左右，遠遠比不上男性創業者。為什麼呢？

一是在戰略思考方面，很多女性都會很謹慎。比如說很多女性創業者都是根據內心的熱愛和需求去選擇目標，比如說她很愛美，就會想著去做美容院或者開創配飾的品牌，但是她很少去設想長遠的局面。

二是過於謹慎，很多女性沒有意識到自己有更多選擇，她們都自覺地選擇做小而美的事情，而其實她們完全可以把商業擴展得更大，但是一開始她們不敢大膽設想。而男性通常都會大膽設想，所以他們在融資時，就會描繪一個可觀的未來，儘管他們不一定能夠實現。

三是不夠自信。比如說，一些成功女企業家們在回答為什麼會成功時，往往都很害羞地表示：「我只是幸運而已。」她們應該學學男性，把自己的成功歸功於自己的實力。在這方面，男性都會很自信或者起碼錶現出自信的樣子，而女性往往很害羞和自卑，喜歡把自己的成功歸因於環境、家人、機遇等條件，而很少歸功於自己。

HBR中文版：你經營陽光媒體集團18年期間，你的管理風格發生過哪些變化？你是哪種類型的老闆？

楊瀾：我覺得，隨著企業發展階段不同，管理者的管理風格是需要隨時進行調整的。從我做企業以來，我的管理風格也在不斷變化。在這中間，最大的變化就是我越來越果斷，也更加容易得罪人。之前，我會比較猶豫，比如團隊的方法不對，我會繼續給他們時間去改變；團隊成員不合適，我會願意繼續給他們機會。但我發現，一件事情如果是錯誤的，絕不會因為時間的延展而變成正確的，因此，必須立刻糾正。

HBR中文版：你的媒體從業經歷對你的管理有幫助嗎？

楊瀾：非常有幫助。我做《楊瀾訪談錄》時，採訪了900多位企業家、導演等各類名人，他們中大多數人都是領導者。在這過程中，我發現他們一個共同的特質就是，對於人性的體察和對於市場需求的敏銳捕捉。比如，成功的企業家們都會敏銳捕捉世界的變化，預想到兩三年之後企業的生產模式和運營模式的改變，然後去改變自己所提供的產品。

我慢慢就對領導力有了相對平衡的看法。我發現領導者最重要的特質是，前瞻性和對於市場變化的敏銳把握，其實也是對於人性的敏銳把握。

HBR中文版：你挑選團隊成員的標準是什麼？

楊瀾：企業成長過程當中最難的一件事就是選人。我最看重的、排在第一位的標準是誠懇，這樣的人即使學習得慢一點、軸一點，只要有基本的誠信，就不會有大偏差，不會給企業帶來滅頂之災。他的職業操守是值得信賴的。

第二個標準就是進取心，也就是所謂保持飢餓感（stay hungry）。我一直有這種「飢餓感」，因為並沒有人給我保底，我必須要不斷往前沖。特別是當企業還想去冒一定風險的時候，就需要團隊有向前沖的幹勁和精神，這對高管們來說尤其重要。

第三個標準是對於新鮮事物的敏銳性。沒有誰掌握的知識是一勞永逸的，每個人都需要不斷地學習、更新。有些人如果他的知識過於陳舊，我會認為，這個人可能不是一個敏銳的學習者。

HBR中文版：你是怎麼一直保持好奇心的？

楊瀾：我每天會看大量的新聞報道，然後跟不同的人接觸。一是因為我天生如此，我對新鮮的人和事都有好奇心。

二是因為職業的訓練，在我採訪過程中，我都是帶著問題去做功課，再帶著問題去採訪。每次如此，這樣的職業訓練也讓我養成了一直有好奇心的思維習慣。

王婷｜文 萬艷｜編輯

王婷是《哈佛商業評論》中文版新媒體編輯。

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