實體店活路在哪？亞馬遜也影響不了它，員工滿意度勝過谷歌

獵雲註：這是王子威在盛景網聯集團舉辦的《新零售 重構產業新格局》主題高端培訓課程演講的《Costco 重塑「人貨場」，美國版實體新零售物種》文章，王子威作為零售威觀察的創始人，同時也是盛景網聯集團新經濟和X研究院資深顧問。文章來源：筆記俠（ID: Notesman) 作者：王子威

大家好，今天分享一個美國新零售的案例，好市多，也就是Costco。

Costco在整個零售圈的地位非常高，它的銷售額在全球零售商中是Top5，更在電商興起的時代實現高速增長和逆勢開店。

它的使命是一直為我們的會員，以最可能的低價提供最優質的服務和產品，可以說把「人、貨、場」三大要素做到了極致，最終實現了一個基於成本、規模和效率的價值窪地。

人：精準服務顧客

人就是指消費者。消費者怎麼算？

互聯網時代有一個公式：流量*轉化率*客單價*復購率 = 人

只做好這個公式，未必能取得成功，人方面，Costco除了這個公式以外，還有兩大成功因素：X因素和Y因素。

流量*轉化率*客單價*復購率 + X （付費會員體系）+ Y（內部員工賦能） = Costco

Costco外部顧客畫像：美國高端中產階級

我們來看一下Costco服務的顧客：典型的中產之家，養育三兩個孩子，夫妻大學學歷，年收入10萬美元左右，有房、有車、有穩定工作。這在美國是什麼樣的消費水平呢？

美國人口普查局2014年的數據顯示，全美家庭收入在100，000到249，999美元的人口數量佔比21.67%，25萬美元及以上只有3.02%。這就意味著Costco能服務到美國24.69%的人口，大約8000萬人，而沃爾瑪客群年收入平均5.5萬美元。

這樣一對比就明白了，Costco和沃爾瑪在美國服務的根本就是不同的客群，Costco服務的是美國的高端中產階級，而不是大家印象中的「賣便宜貨的」。

所以，如果我們能明白Costco是怎麼服務這些高端中產階級顧客的，就可以借鑒經驗，考慮如何去服務好中國正在起飛的中產階級。

怎樣才能服務好中產階級？

我們要從眾人到每人，這裡就引出了前面所說的X因素——Costco的付費會員體系，這是它成功最大的密碼之一。

X因素：付費會員體系，打造新增長點

Costco真正的商業模式

Costco會員卡種類：

主要特點：

只要付費成為會員，就能免費加一張家庭卡，並且這張卡全球通用。如果是精英卡用戶，每年2%銷售返利的同時，而且還能額外再加一張。

這些卡背後都是付費會員，從2015年到2017年，它的會員數量一直在增加，2017年會員數達到9030萬，其中大約有54.6%（約4940萬人）是花了錢的會員，剩下的是家庭卡、附屬卡。

這樣一算就很有意思了，2017財年Costco商品收入大概是1260億美元，只要想進場買東西都必須是會員，一算，就發現Costco會員人均年消費值（ARPU）居然達到了1395美元。每年會員貢獻這麼多錢，是多麼可怕的數字。

Costco公開了一組數據，個人卡的續費率高達89.3%，商務卡續費率更高，達到了94%。在4940萬付費會員當中，年費$60卡佔比62%，年費$120的卡佔比38%，而2017財年，Costco會員費收入高達28.5億美元，占營運利潤的70%左右。

營運利潤41.1億美元，商品本身的凈收益12.6億美元，交稅13.3億美元，相當於來自商品銷售的凈收益都用於交稅了。收歸企業的總利潤26.8億美元，Costco的最終利潤和會員費凈收益近乎相等。

換句話說，Costco一年啥事沒幹，投入資金和人力賣了點貨，然後收了小30億美元的會員費，這才是它真正的模式。

付費會員體系的本質

A.活的會員；B.提前一年的會員收入；C.付費會員的報復性消費。

在美國，付費的會員體系叫訂閱體系。提前收完一年的會員費之後，企業利潤風險可控。付費會員掏了錢，就經常會去買東西：原來我掏了錢之後你能給我這些服務，我一定要報復你，薅你羊毛。人的心理就是這樣，我不能白交會員費，我肯定得賺回來。

我們再來看一組有意思的數據：

Costco精英會員卡帶來三分之二的銷售額，是普通會員的一倍多。

類似地，亞馬遜Prime會員（年費99美元）平均年消費額1300美元，非會員僅為700美元，也是相差將近一倍多。（亞馬遜Prime和Costco的會員體系是全球兩大最頂級的體系。）

也就是說，如果能把顧客真正變成活的會員、付會員費的會員，那麼他的消費至少是非會員的一倍，這就是會員體系的本質，能幫企業賺很多錢。

Costco的會員體系做得有多好呢？

有機構曾做過研究，它根據2015年5月份和6月份在美國零售商的信用卡消費記錄（大概3、4億條數據）做了一個測算。對比結果是：

第一名：Costco，單程人均消費額$136；第二名：山姆會員店，單程人均消費額$81；第三名：塔吉特，單程人均消費額$62。

這意味著付費會員的本質就是有一群你的鐵粉，他們不僅給了你60美元的額外收入，而且他們還瘋狂在你家消費。

而且這個機構還做了一張圖特別有意思，對比了各家零售商的消費者，他們的消費額和佔比情況，我們來一起來看。

上面這三條曲線，第一家叫全食超市，第二家叫沃爾瑪，第三家叫Trader Joes，他們三家的曲線高度重合，是相互競爭的關係。Costco在一個自己的賽道上，自己的藍海里玩，所以沒有人能跟它競爭。

零售以及任何的行業都是一個「人」的行業。服務好外部顧客是第一步，更要服務好我們的「內部客戶」，這就是我說的在X因素之外的Y因素。

Y因素：員工超高平均工資，離職率只有行業平均水平的10%

零售業實際上是一個很古老的行業，甚至可以說它吸納了較為低端的就業人口。沃爾瑪這個全球最大的零售商，它的平均時薪是13美元上下，Costco是21美元，相當於比沃爾瑪多61.5%。

同時，Costco的這些店員80%都上了醫療保險，這也是非常可怕的數據。普通員工這塊，工作一年以上離職率小於6%，而美國零售圈的離職率大約是55%！甚至你會發現，有的人是一家人一輩子都在Costco工作。

高管這部分，他們更多提拔於企業內部，比例達到86%，就像是你從剛大學畢業就來我家工作了，幹了十幾年，你又很有領導能力，幹得又非常好，大家都很喜歡你，我們來提拔你。因此這些高管的離職率是低於1%的。

大家知道，這幫高管如果離職一下，以美國那個玩法要賠多少錢、股價會受到怎樣的影響。

福布斯今年對全美擁有5000名僱員以上的企業做了一個員工滿意度調查。很意外地發現，第一名是Costco。這個圖我看了以後也很驚訝，它居然力壓谷歌，榮膺「2017全美最佳僱主」。

谷歌如何對待員工的，我們都有所耳聞；Costco的員工可能都是很一般的人，很一般的大學畢業的，但是Costco就對他們好，所以就會出現了Costco的評分居然比谷歌還高的情況。

這時候我要引用這一句話，Costco的創始人 Jim Sinegal 在專訪中說過這樣一句話：

我們一直以來的態度是，如果你招到好人，提供好工作、好的職業機會和好的薪資，那麼好事就會降臨到你的企業。

什麼叫「好事」？那就是，每位員工平均為Costco創造56萬美元的收入，約為沃爾瑪的3倍。

對「人」做一個總結：從人的角度來看，零售是一個關於「人」的生意，任何商業都是。

內部客戶：充分授權與尊重

一定要注意，「人」既有我們內部的人也有外部的人，不要光想我們的顧客是上帝，我們的員工也是上帝。因為永遠不是你這個CEO去面對你的顧客，而是你的員工去面對你的顧客。如果你的員工每天都是一幅無精打採的樣子，沒有人會光顧你這家公司的。

外部顧客：打造付費會員體系

請大家注意，是叫付費的會員體系，不要再搞那種免費的會員體系了，不要以為你有一個微信就可以讓人家成為你的會員，人家可能加了就再也不用你了。這就是告訴我們，要從「眾人」到「每人」，打造新個體。

貨：為中產階級提供精準商品

人說完了就要說說貨，Costco的貨很有意思，我總結了一個成功的公式：

「極致供應鏈型」新零售+「新製造型」新零售=為中產階級提供生活解決方案

Costco賣貨的核心：我們是給中產階級提供生活解決方案的，你不知道買什麼我告訴你。

 Costco的貨品與策略

從2017年財報上看，它有六大商品品類：

食品：包括乾貨、包裝食品和雜貨；

生鮮：包括肉類、農產品、熟食店和麵包店；

雜項：包括零食、糖果、酒精和非酒精飲料、清潔用品；

家電玩具：包括電器、電子產品、健康美容設備等；

服裝日用：包括服裝和日常用品；

其它服務：包括加油站、藥房等。

商品數量與選品策略

Costco商品數量大約在3700到4000個SKU，這是什麼概念呢？我知道有很多企業家並不是零售圈的，我給它們做個對比，方便大家理解。

7-Eleven一個便利店大概多少SKU？3000上下。Costco 3700的SKU比它多了20%。大家想一想，一個便利店在100平米內賣3000個SKU，而Costco在13000平米的一個店裡賣3700個SKU，這就很有意思了。

這時你就會理解，Costco是玩大批量採購的，很明顯在7-Eleven便利店肯定是每一種商品擺幾個，Costco一定是擺很多箱、很多桶了。

我再給大家講講什麼叫「大批量採購」，很多人理解不了，給大家列幾個數據：

Costco原來賣的橄欖油是義大利產的Tuscan，它並沒有說它進了多少貨，但是數據顯示，它一年的銷售量達到了全美該品牌銷售量的40%。這就叫大批量採購，這樣一來也就有了非常強大的壓價能力了。

大批量採購品類冠軍，導致超低價格

兩個真實事件：

第一件事發生在2009年，某全球飲料巨頭的飲料在Costco售賣，Costco表示你的價格太高了，得降價。飲料巨頭一想，我是大佬我憑什麼降價，不降。

結果結局很簡單，Costco把它下架了。下架了一個月之後飲料巨頭意識到不行，損失太大，算了吧我還是降價吧，於是一個月後又回來了。

第二件事跟某咖啡業巨頭有關，當年它把咖啡豆放在Costco售賣，Costco又表示你這東西賣貴了，要降價。然後咖啡業巨頭也說不行，不降。最後Costco又直接把它的咖啡豆給下架了，引發了一場「血案」。

咖啡業巨頭的創始人直接給Costco創始人Jim Sinegal打了一個電話，說了兩句話：

第一句話，你以為你是誰？（Who do you think you are?）

第二句話，你以為你是價格警察嗎？（Price Police?）

這話說得很強硬，結果Jim Sinegal老爺子回了一句，YES。

大批量採購就是這個結果，就是硬氣。

大家想一想，如果你只賣3700個SKU的話，那就會出現這樣一個情況，每個品類只會賣1到3種商品，這意味著你就必須要精選了，7-Eleven也是一樣的邏輯，必須精選。

從長尾商品到頭牌商品，Costco只要品類冠軍。這就會導致消費者買得也多，於是就出現了Costco存貨的周轉期是31天的恐怖情況，前面對比分析過的山姆會員店周轉期是42天。兩家都是頂尖的零售商，效率差了30%。

再說說品類冠軍，比如依雲礦泉水在國內售價一小瓶10塊左右，論瓶賣，各位請注意Costco是論箱賣的，它知道依雲一定是品類冠軍，因此我就要賣這個依雲，而且它也知道，你作為中產階級你一年掙那麼多錢了，你就該喝依雲。這就是Costco的邏輯。

有機火腿雞胸肉在Costco的價格是10.89美元/20盎司，也就是11美元買1斤1兩的有機火雞雞胸肉，這個價格超級便宜。

它有多便宜呢？它的生鮮的價格僅僅是全食超市的42%。這是今年投行JP Morgan在10月份做出來的數據，Costco居然是人家價格的4折，而且品質還沒什麼差別。

所以，這就解釋了為什麼在2016年Costco成為了全球最大的烤牛肉、葡萄酒、火雞肉的最大的零售商。大批量採購品類冠軍，就是會導致超低價格。

剛才說了半天都是吃的喝的，想沒想過一家零售商還會幹什麼？

對，Costco還賣車。有典型的好車也有一般的車，而且還有雪橇車、摩托車等等。

它賣得有多好呢？

2015年，Costco成為美國Top2汽車銷售商

2011年Costco的汽車銷售量是25萬輛，結果僅僅過了五年時間，2016年賣到了49萬輛，翻了一番，複合年均增長率（CAGR）大概在14%左右。而且在2015年賣到46.5萬輛的時候，它就已經是美國第二大車商了。

但是，它不是專門賣車的，為什麼它喜歡賣車呢？是因為它可以逼著這些車商降價，而且它跟車商協商，只要你降價，我能保證你在這裡賣得特別好。

它能降到什麼價呢？大家都知道，平時買車都是在4S店，在中國也是這樣，你要跟老闆撕逼的，跟人家說要送我這個送我那個，最後你還讓人給算計了。而且在美國更慘的是你要跟人家談價格，但是很多人都不喜歡談價格的。

Costco看到了這個痛點，跟車商談，談完以後平均比別的地方節省1000美元左右。這就是Costco的水平，所以大家來Costco買車就可以理解了。

從這裡我們就發現了，Costco是一家「極致供應鏈」型企業。

極致供應鏈

第一步：把別人的東西賣好。

針對美國高端中產階級；（賣給誰）

精選品類冠軍、頭牌商品；（賣什麼）

海量採購，獲得超低價。（壓低價）

這就是它的第一步，而且在這個步驟當中大家請注意，它的會員體系決定了每一位消費者都必須拿著卡才能進來，那就有會員數據了，這就能精準地知道每人都能買什麼，那它就能調整所有商品了。

這就可以接著干第二步了：

根據別人的東西、消費者數據，搞出自己的東西，再把自己的東西賣好。這就叫新製造。

自有品牌的好處：A.商品成本低，價格不高，消費者忠誠度高；B.壓價傳統品牌；C.逼迫傳統品牌改變。

逼迫傳統品牌改變，什麼意思呢？

假如我是品牌商，每當Costco推出了一個跟我類似的品類，我這個品牌就要好好做一些公關、做一些宣傳，讓消費者還願意來購買我的產品，不然我的消費量一旦下來了，Costco就不要我家的東西了。沒有人能丟掉Costco這樣一個大的進貨商，而這一切Costco一分錢都沒花。

自有品牌驅動Costco成長

Costco報表中顯示，25%的銷售額（大概315億美元）來自於自有品牌。從商品加價角度看，自有品牌就有趣了。

雖說傳統品牌最高加價到14%，高了要得到高層批准，但是事實上加價到不了那麼高，基本是8%到11%左右，而Costco一年的毛利是11.33%。

這不符合邏輯，剩下這些毛利是哪來的？就是這些自有品牌來的。因為它自有品牌基本可以加到14%到15%，而且加完之後價格還特別的低。

原來我跟很多人聊，聊到自有品牌大家就說了，那不就是山寨嗎？「要點臉，那是山寨啊。」

大家印象里，山寨就一定是最爛的商品對嗎？我們來看一個案例：

Kirkland 伏特加 VS 法國灰雁伏特加

法國灰雁伏特加質量是相當好的，Kirkland 伏特加出來以後，有媒體爆料說這兩種伏特加的是完全相同的水源，都是法國相同的一條河裡的，而且用的都是100%的法國小麥。

結果法國灰雁和Costco承認了這個爆料，也就是說他們的原料幾乎是相同的。

酒類機構Under the Label 做了盲評，發現Costco的伏特加得分是88分，灰雁82分，所以可以特別保守地說Costco的伏特加品質絕對不亞於法國灰雁。可怕不是這個，而是在品質幾乎無差異的情況下，Costco伏特加的價格居然只有法國灰雁的一半！

這才叫「新製造」，生產的東西又好，價格不一定高。通過技術、數據以和對產業鏈的影響，創造出「新製造」，而不是直接山寨。

對「貨」做一個總結：頭牌商品（少即是多）+「極致供應鏈」（多就是贏）&「極致供應鏈」（多就是贏）+「新製造」（「自有品牌」為王）=為中產階級提供生活解決方案

第一步，選頭牌商品，少就是多。

只賣頭牌商品。Costco的SKU大概是3700到4000，而沃爾瑪是14萬。14萬意味著什麼？

你走進一家大型超市去買筷子，走到賣筷子的貨架那裡去看，大概能有好幾十種，大小各異、顏色各異、廠家各異，反正除了「筷子」倆字是一樣的，其它沒有一個是一樣的。從20種挑一個和從2種中挑一個，這能是一回事嗎？

美國Top5的商學院，西北大學Kellogg商學院的研究顯示，如果我給你過多的選擇，就算你做出了選擇，你心裡也不爽，你總會認為有更好的。反而是，我就給你一兩種選擇你能玩得更開心，這就是叫少就是多。

第二步，「極致供應鏈」，多就是贏。

我只要我確認了我買什麼，我就狠狠地買，往死里買，我就壓你價。

第三步，「新製造」，把成本做好的同時，品質也能做好，這叫自有品牌為王。

Costco通過這兩點就成功地為中產階級提供了生活解決方案。

中產階級是有錢，那不代表他想亂花，我一個月到手5000美元的話，我當然也願意買一點價格又公道，質量又好的產品，這個肯定是大家的一個目標。

場：精準服務、精準體驗

場總結兩點，叫「多樣化、精準的店內服務」，以及「多樣化的店內體驗」。

1.精準服務：圍繞中產階級需求，打造「店中店」

六大「店中店」服務客戶：

食品店、照片列印店、驗光配鏡店、藥店、助聽器店和加油站。

這些店都很厲害，不可思議，但是這些正好都是中產的需求。

食品店：比如你轉了一天，累了想吃點什麼，就在Costco裡面吃吧。Costco食品店裡有著名的大熱狗和免費續杯的芬達組合僅售1.5美元。

藥店：美國醫院一般不開藥，只開處方，然後病人拿著處方去藥店買葯。Costco的中產階級顧客基本也快40歲了，一般有兩個孩子，每個孩子都有6、7歲了。那麼買葯也就成為一個訴求，於是Costco就開了藥店，甚至顧客還能在Costco藥店里接種疫苗，不可思議。

助聽器店：Costco顧客還有不少老人，多少有點耳背了，於是Costco他們做一個免費的聽力測試，有需要的話給他們推薦最好的、價格又公道的助聽器。

一小時照片店：你可以花4.99美元拍一張用於護照上的照片，可以花17.99美元把你的視頻導成DVD。反正你可以把東西交給我，你就去店裡瞎逛去吧。一個小時你逛完之後東西也做好了，這樣多好。

這些店都精準滿足了中產階級對於服務的需求。這裡，還有個在國內很少有人說的Costco服務，那就是你可以在Costco貸款。

消費者甚至可以在Costco申請貸款

Costco告訴顧客，如果你手持金星卡，服務費大約是不超過650美元的，而如果你手持精英卡，你的服務費不超過350美元。看完這兩個數大家就明白了，最簡單的方法是我馬上把我的金星卡升成精英卡，花60塊錢可以省300塊錢，傻子才不省呢。

而且旁邊又給了一個數字更可怕，「如果你是我們的精英卡會員，在你的貸款旅程中你平均能節省7707美元」，那就很厲害了。花120美元節省7700美元，這個簡直慘無人道！

這些細節串起來想一想，其實很正常：Costco有了消費者數據，而且美國的信用還算完善，所以它就真的可以去做這種融資貸款。這裡可以干三件事：

第一個叫買房你可以找我；第二點叫再融資你可以找我；第三點就是比較有一定的社會責任感。就是給美國的老兵們貸款去做一些事情，這個叫新金融。

剛才說的都是服務，有了服務就要有體驗。

精準體驗：好貨不貴

Costco的宗旨是好貨不貴，這就意味著有搶購潮。

永遠「搶購」，永遠「黑五」

前些年，美國有一種牛仔褲特別時尚，風靡全國，去任何地方買都在50美元上下。

Costco一看賣得這麼好，這不就是頭牌商品嗎，我也進貨。於是Costco大量地進貨，賣多少錢呢？29.99美元。然後Costco店就炸鍋了，大家都衝進去搶了。所以，對於Costco來說，想變成「黑五」是分分鐘的事，降個價就搞定了。

數據顯示，Costco每日的消費者大約是300萬人次，它在全球的店鋪是741家，在今年年底會達到746家，接近750家，300萬人次，一除，平均每天進店4000人。

這個數字聽起來好像還行，不是太高，但是大家別忘了，Costco的地理位置都是在郊區。郊區平均每天有4000人來，這個太厲害了。

打造尋寶體驗，不懼亞馬遜威脅

Costco的商品分為兩類，叫75%和25%。75%是什麼呢，Costco管他叫「Trigger」，就是像手槍裡面的扳機一樣，這些商品就是常見的日用品，消費者一定會過來囤的。

同時，Costco也意識到了我光讓你囤貨那可不行，就又準備了25%的商品，叫寶藏型的商品，有很多高端貨。而且還告訴消費者這些產品一直在變，來晚可就沒了。

大家有沒有想過，當一個企業跟你說，我這個商品是寶藏，你來晚就沒了。你是不是應該相信他呢？

看數據就可以了。

我們剛才說了，Costco會員平均一年花1400美元，平均來一趟店裡大概是136美元的消費，接近140美元。這也就意味著一個Costco的會員平均每年到店10次。

Costco的商品周轉率是31天，換句話說，商品每年在Costco周轉12圈，而會員每年來10圈，每次來的時候見到的肯定都是新貨。這些地方不需要什麼大數據，只要大家好好看數據就能看明白。

當這些商品都在開始變的時候，Costco還有一個原則——很快賣光，絕不補貨。然後你就會發現，這商品都是精選的，你一看，想我到底買不買，這東西又這麼好，又不貴，我今天不買明天肯定沒了，得了，拿起來就走。Costco會員進店136美元的平均消費就是這麼來的。

「寶藏型」商品里有好多高端貨，比如它賣過Coach的高端包，賣過歐米茄的手錶，還在賣5.43克拉的白金鑽石戒指、凈度VS1，顏色E，同參數的鑽戒正常價格在34萬到35萬美元之間，Costco賣22萬。好貨，Costco也賣出了相當令人心動的價格，所謂「好貨不貴」。

對「場」做一個總結：

從低頻到高頻：更多的店內服務，精準地解決中產階級的需求，再加上更多的店內體驗，最終就形成它的「場」，在電商時代不受亞馬遜影響的「場」。

美國愛用這個詞叫「Amazon-proof」，proof就是「防禦」的意思，Costco是一個防亞馬遜的企業。

總結：Costco就幹了三件事

今天分享了Costco做到了精準的人、貨、場：

從「人」的角度來講：

流量*轉化率*客單價*復購率 + X （付費會員體系）+ Y（內部員工賦能） = Costco

X：會員體系賦能外部顧客。現在京東在推會員，亞馬遜在推什麼？付費的會員體系，這個是未來的核心。

Y：內部激勵，賦能員工。

從「貨」的角度來講：

用極致的供應鏈做精選的頭牌商品、品類冠軍，最後，再實現自有品牌的「新製造」。

從「場」的角度來講：

全場景、優服務以及好體驗。

這些加在一起就創造出了價值窪地：成本碾壓了，規模上去了，效率就提升了——31天商品可以周轉一圈。這個價值窪地就非常可怕了，所以我們才說Costco是一個超級物種。

未來中國一定是中產階級的天下，而且我們也處在新經濟、新娛樂、新消費、新零售的新時代，一切都有一個「新」字，中產階級也是新。所以如果Costco學明白了，就知道如何服務中產階級的標杆了。

最後，記住，Costco就幹了三件事：

從「眾人」到「每人」，打造了「新個體」；

從「長尾」到「頭牌」，打造了「新內容」；

從「低頻」到「高頻」，打造了「新連接」。

這些東西就可以創造出我們真正的價值窪地，成為超級物種。我的分享到此結束，謝謝大家！

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